汉派服装领跑者武汉红人女装：四大法则是“武功秘籍”

永远不变的是“变”

2004年，红人卖了4.5亿元，位居汉派女装榜首，并以连续3年销售过亿元入选2004年湖北企业界20件大事；并进入中国服装百强名单，销售排名第75位、利润总额排名第52位，跃入双百强行列。

4月2日，中国国际服装服饰博览会女装展在京开幕，作为武汉女装的惟一代表，红人以其新颖的设计、亮丽的色彩、考究的做工吸引了众多目光，经销商、加盟商纷至沓来。

从只有20人的家族小作坊，到汉派服装新一代的领跑者，总经理唐冠洲说：“红人永远不变的是‘变’，只有这样红人才能‘常青’”。

感受红人 洗手间也有“文化”

“找到合适的土壤，事业就会焕发新的光彩”……在红人集团办公大楼的过道、办公室甚至洗手间内，随处可见类似格言。

5月10日，记者采访总经理唐冠洲时，正好路过四楼的大会议室，办公室主任轻声说：“公司修订了员工手册，里面正在考试呢。”

在总经理办公室，唐冠洲递给记者一本红色封面的员工手册，企业简介、品牌诠释与品牌战略、员工办事指南、守则等一目了然，封底还附有一首《红人之歌》。

早在2000年5月，红人就邀请武汉大学商学院专家，参与企业管理，制定出一套“红人管理模式”，推进企业由家族式管理向现代企业管理模式转变，而企业文化建设则是重中之重。

“我们要做百年老店、常青企业，这需要靠文化来传承”，唐冠洲说。

回首红人 自行车驮货到汉正街卖

1992年起家时，红人只有20名员工，做出来的衣服靠推着自行车到汉正街卖。时值国内新一代服装业的发轫期，凭着创始人过人的胆识和拼劲，红人抓住了机遇，完成了自身的资本积累。

1997年，面对市场的新变化，红人开始注重企业内部管理和引进人才，从广州“挖”来专业的打版师和技术人员，从大型企业引进财务、行政等管理人才。

到1998年，红人已拥有上百名员工，年产值1000万元。

用赚钱项目“养”服装

掘到第一桶金后，那时汉派的一些主导企业开始向多元化发展———房地产、演艺娱乐、五金水暖、足球……红人也面临同样的诱惑。但它最终下决心，一心一意盘活女装，同时组建以红人服饰为主导的红人集团，进行多元化经营。

集团董事长黄辉告诉记者：“这是一种制度创新，红人服饰隶属于集团，但拥有相当大的自主权。我们要用赚钱的项目来积累资金，来保证服饰公司的有效运作，树立百年品牌。”

红人由此开始发力：在上海、深圳、香港、巴黎等地建立设计工作室，创建了由30多位设计师构成的产品设计开发中心；投入200万元建立信息管理系统……红人尽可能将其人力、物力、财力，投入到服装的运营中。

信息管理，第一个吃螃蟹

为了能在市场的大潮中站稳，红人先后3次搬家，扩大生产规模。从1999年起，红人更将年收益的一半用于企业管理建设，先后投资上千万元，大量引进国际一流生产装备进行技术改造，使产品工艺技术水平发生了质的改变。

在运用高科技提升企业的信息管理方面，红人称得上是汉派中“第一个吃螃蟹”的。1997年，公司购入第一套进销存软件，数据库文件每年增加20MB。2000年，再次引进销存软件，库文件每年增加2G。每套软件，从引进到维护，公司都要投入数十万元。

解读红人 四大法则撑起红人

经过多年的积累，唐冠洲总结出了经营的四大法则，也就是红人的“武功秘籍”。

农庄法则：经营服装企业如同经营农庄一样，只有播种才有收获，持之以恒才能不断前进。只有不断坚持，精于一事，才能有所专。

森林法则：发展高、中、低各种档次的多品牌经营。红人是中档品牌，比较大众化。公司已经拥有一个低端品牌，营销比较成功。“我们打算再启动一个品牌，走高端路线。哥弟、玛丝菲尔就是我们的榜样。”

吃亏法则：无论是用人还是管理，都要学会放权。领导不能什么事情都管，看似吃亏了，换来的是员工更大的工作热情。“比你一个人死撑的效率高多了”。

舍得法则：舍得，有舍才能有得。有时候放弃才能有更大的收获。“当然，这就要看个人的感悟了。”