红蜻蜓皮鞋集团董事长钱金波：红蜻蜓成为中国LV

上篇红蜻蜓1.0———一个劳动密集型产业里的商业智慧
　　钱金波是何方神仙
　　1972年，钱金波8岁。家里编了一个箩筐，准备放到生产队里去挑番薯。钱金波提醒母亲，“箩筐应该写上名字，以免搞混了”。待到队里分东西时，有人大喊“钱金波是谁”，他美滋滋从人群中钻出来，大家都服了这个“钱家的孩子”。
　　事无两样心有别。几年后，“钱家的孩子”觉得自己已经是大人了，他想像他的一个哥哥、五个姐姐那样打出一番自己的天地。此时的楠溪江也不再宁静：江那边，桥头镇有人做纽扣发了财，继而全镇开始做纽扣;江这边，去新疆做建筑工人的同乡也回来了。“都穿上了西服，还是后面开叉的”——任何时候，钱金波都对服装格外敏感。
　　1982年，18岁的钱金波终于“出道”，跟着五姐夫去武汉做木匠。1小时的渡船到温州，24个小时的轮船到上海，继而72个小时的轮船到武汉。他在寄给母亲的信中写道：“离开家乡，漂洋过海;双重海水，催送轻舟;飞越千山，一路平安……”
　　如此煽情的句子确实出自钱金波。相比同时代出道的企业家，他身上确有一种偏文人的气质。这种气质在红蜻蜓的企业发展历史以及钱金波屡屡创新的营销口号中悄然展露。这是后话。
　　1995年，钱金波拿着多年商海打拼的积累，创办了一家制鞋厂——红蜻蜓。对于创业者而言，上世纪90年代的中国堪称一段可遇不可求的燃情岁月，市场机遇面前胆气比技巧更重要。而钱金波除了胆气，更有鲜明个性。
　　比如他会跟追随者谈梦想。如果说谁今天再和员工谈梦想而自己却家底羞涩，那么他很有可能受到一番嘲讽。但彼时的钱金波非但和员工谈，和地方政府谈，甚至还跑到电视上广泛传播。
　　500多平方米的厂房是租来的，这在做生意讲排场的温州颇为少见。当时的温州企业基本都有自己的厂房，有的甚至还会搞个卡拉OK厅在里面。因为领导来了，先锋音响一开，“实力自然体现”。
　　1995～1999年期间，钱金波的战略思维重点是花在如何打响品牌上，并未花在温州人的“门面工程”——厂房规模上。直到1999年，红蜻蜓的生产基地才拥有真正属于自己的厂房。
　　虽然硬件上赶不上当地的4300家同行，但其他方面钱金波却很快脱颖而出。比如品牌名，在一干乡土味浓郁的鞋业品牌中，钱金波高呼，“红蜻蜓是我儿时的玩伴，是注定和我一生相伴的梦想。”又如包装，人家的鞋盒成本不过六毛，他敢于用两块钱的盒子美其名曰礼品鞋，一块烫金的LOGO十足“洋派”，再来一句更加洋气的广告语，“从距离中寻求接近”。
　　而创办红蜻蜓当年，钱金波就开始和温州电视台合办了《红蜻蜓之旅》栏目，在电视上畅谈品牌梦想。电视广告同期启动。同年，他花了5000多元在温州瓯北最繁华的渡口竖了一块长十几米的广告牌，上书“蓝天白云，绿草成荫，美丽的红蜻蜓，带你回归大自然”。
　　这或许可以算作中国最早一批悬念广告了。但过往行人犯疑了，“红蜻蜓是干嘛的?哦，做鞋的。”“花钱做广告，怎么连个电话号码都不留?”“是啊，这老板太傻了!”
　　“太傻了”的红蜻蜓渐渐打开了知名度。东北经销商十万十万地抱着订金来订货，钱金波却不肯收。因为他生产不出来那么多货来，只能有一箱货发一箱货。经销商们白天躺在宾馆里，边嗑瓜子边听钱金波在电视上讲话，啧啧赞叹：这老板太有文化了，讲话有诗意!
　　1995年底，创办才9个月的红蜻蜓在租来的厂房里创造了3000万元的产值，上缴税金131万元，利润168万元。
　　一个针眼捅出的窟窿
　　创办红蜻蜓没多久，创始资金迅速换成了货品，下一步资金投入如何保障?这是钱金波需要面对的首要难题。他找到建行行长，有条不紊地陈述着红蜻蜓发展思路和广阔未来，行长虽意识到眼前这个年轻人确实与众不同，却始终未敢松口。
　　钱金波当然明白行长的为难，但对红蜻蜓的信心却从未缺失。一次会议间隙，钱金波逮住当地县长。“红蜻蜓厂房不大，却名声在外;企业规模不大，产品却供不应求。这样的企业政府不是应该多扶持么?永嘉的经济结构一定要多元才有更大发展。”有着复旦研究生学历的县长从未听过这样的论调，钱金波掷地有声地说:“我这是工棚里出名牌，虚拟经济!”
　　这确实是有趣的一幕。三十多年的改革史上，类似的求助往往构成一家民企的生死一刻。钱金波很幸运，县长最终同意协调银行向红蜻蜓提供贷款。而更多被“几斗米”憋死的无名“烈士”，却只能空空一声长叹。
　　而此时，温州非但拥有皮革、鞋帮、鞋跟、鞋扣一条龙的产业集群优势，“中国鞋都”的名望也让绝大多数鞋厂养成了“坐商”的习惯。鞋企们遵循全国百货会议订货模式，通过批发站和百货公司下订单，然后再组织全年生产，轻松稳定。企业成败有运气之说么?有，也没有。
　　解决了资金的问题，钱金波开始在销售上下功夫。他仍然没有按常理出牌，一是企业规模不大，二则多年的销售经历让他意识到，只有把产品和仓库建设到离消费者最近的地方，品牌才能迅速做大。
　　“这犹如摄影，如果你想拍摄到最完美的图片，镜头一定要尽可能地靠近第一现场。”战略上，钱金波从未盲目。
　　紧接着，从浙江到东北，安徽到江西，湖北到河南，红蜻蜓的销售人员开始在全国各地建设批发渠道。钱金波则坐镇后方，一心钻研产品本身，不断让设计新颖的款式惊艳市场。订单接踵而来，高峰时候，批发商要拿货，甚至得排队等候。
　　红蜻蜓走在自己独辟的蹊径上，过了几年红火日子，直到1997年，它的竞争对手才纷纷开窍。此时的红蜻蜓固然优势尽显，但爱挑战自我的钱金波并未就此坐享安逸，而是暗自开始筹谋新的市场策略。
　　就在此时，或许是老天刻意要激一激这个年轻的企业，红蜻蜓迎来了创业以来的首次危机。
　　1998年夏，南方普降暴雨，天气出奇凉爽，全国凉鞋普遍滞销。红蜻蜓的4万多双新款凉鞋积压如山——大量货品积压，这对一个刚刚走上正轨的制造企业无疑致命伤害。
　　当同城对手们还在苦等天公作美时，钱金波将近百名骨干销售人员聚拢，紧急组建“特种部队”，一路安徽，一路湖北，一路山东，火速驰援一线。殊不知，就是这情急之举，竟然促使红蜻蜓率先完成了中国鞋业的又一次渠道转型。
　　奇迹出现在“湖北纵队”。一个名叫李有枢的员工在他的家乡恩施借来一间十几平方米的门面，找人做出货架把红蜻蜓鞋摆上专卖。效果出人意料地好，几个月下来，居然卖掉了所有库存凉鞋!
　　“偶然事件”的“偶然成功”，仿佛灵感点火器一般点醒了钱金波——为什么不能将这样的模式发扬，走出一条终端销售的捷径?这就是后来被其发扬光大，亦被人们所熟悉的“特许连锁”经营模式。事实上，钱金波的这一创举并非偶然。在此之前，他早已意识到中国鞋业大批发甚至“多级分销”时代必将终结，只是专卖应该如何搞何时搞，他一直在等待。
　　红蜻蜓连锁专卖店雏形初现。很快，规范的货架设计、终端形象，企业CI设计也相继导入。1998年底，商业模式日渐成熟的红蜻蜓推出“绿草计划”，以特许加直营的方式圈地，在全国构筑起了北至黑龙江，南到海南岛，东起上海，西抵新疆的立体化营销网络。放眼全国，风头无两。截至2006年，红蜻蜓在全国设有43个配货中心，专卖终端已达2000余家。
　　而依靠杀伤力强大的专卖渠道，1998年红蜻蜓的产值便已成功过亿。钱金波将一个针眼，捅出了一个巨大的窟窿!
　　与此同时，竞争对手们又一次马不停蹄地赶了上来。同样在1998年，奥康、康奈开始在浙江开设专卖店。中国鞋业大专卖时代，悄然而至。
　　看得见的与看不见的
　　悄然而至的还有欧洲制造业的“集体出走”。以“制鞋王国”西班牙为例，2004年200人以上的制鞋企业只有2家，2005年仅剩1家，而中国鞋业目前为止从业人员已达220多万人次。
　　更多的人说，这是“虚胖”。当发达国家选择抛弃低附加值的产业，更多地专注于“快钱”，中国的制造业中则有人疑惑，也有人硬是要闯出一条过得硬的生路。
　　钱金波当然属于后者。
　　传统制造业的困局是什么?低附加值。正因为这样，自红蜻蜓品牌诞生之日起，钱金波就将自己的儿时欢愉、终生梦想融入其中，使红蜻蜓品牌内涵不断丰满。
　　除了故事，红蜻蜓品牌的延展度也越来越宽。1999年10月，钱金波拿出1000万元成立了中国第一家鞋文化研究中心——这笔数字后来又被追加到了3000万。
　　这一举措在当时看来确实“疯狂”，但对品牌来说，却是将其内涵延展性做深的最有效的方式之一。2001年5月，红蜻蜓再次投入巨资，建成了中国第一家中华鞋文化博物馆。与很多企业的博物馆不同，这个博物馆看不到一双红蜻蜓的鞋，而是收藏着各式各样的古董鞋。很长一段时间里，组织出版《中国鞋履文化词典》，发行中国鞋文化个性邮票，寻找各种鞋文化收藏品，成为钱金波的日常工作。他开始以“中国鞋文化第一人”的业界认知出现在公众视野。“有时找到一件藏品，比获得1000万的订单还要振奋。”
　　有人说，钱金波对于鞋文化看重和执着，或许是源自意大利著名的皮鞋设计师Marlogce当年的一句刻薄话。红蜻蜓成立第二年，钱金波曾拿着自己生产的皮鞋找这位业内首屈一指的设计师鉴定，Marlogce却说：“我对皮鞋的质量、款式很满意，但我只能给你打90分，那10分是文化附加值，你没有的!”
　　文化不是空架子，有了品牌，产品必须跟得上。做看不见的局叫艺术，做看得见的局叫制度。为了提高生产效率，1999至2005年期间，红蜻蜓对内部流程和企业系统管理多次调整。另一个创举，则体现在其通过“波段理论”来破解鞋业淡旺季的难题上。
　　中国市场复杂多元，就像各地饮食口味各异，不同地区消费者对鞋子的款式和舒适度也存在不同喜好。比如南方人和北方人对鞋子的厚薄要求不一样，又如上海市场看重时尚雅致，内蒙古又偏好朴素耐穿。红蜻蜓发现，只要能把各地消费的需求精准定位，周转率就能比行业高出30%左右，利润增加数倍甚至更高。
　　每年7月和8月，是鞋业的传统淡季。温州企业往往让员工大量放假，然而红蜻蜓的市场人员发现，广东的市场淡季很可能是黑龙江的旺季，其季节的变化有二十天左右的差距。而根据这个波段，科学有序地安排生产和发货，就可以利用地域气候差完全避开淡季——一个没有淡季的市场，你敢想象么?
　　伴随中国经济进入高速发展期，门面租金不断提高，单店的盈利水平必须提高，产品多样化势在必行。红蜻蜓仍然是第一个“出手”的鞋业集团。
　　1999年，红蜻蜓上马女鞋项目。同时，以在广州上马皮具等项目为代表，红蜻蜓开始了相关多元化。而之前在中国鞋业市场，温州只擅长男鞋，广东只擅长女鞋。
　　2004年4月，总投资超亿元、设计生产规模为16条生产线的红蜻蜓重庆基地建成投产。由此上海、温州、重庆、广州四大产业基地协同发力，从容平衡制造成本。
　　2005年，红蜻蜓销售额突破10亿元。

　　下篇红蜻蜓2.0———关于中国制造的理想国
　　修高速路还是建矴步
　　十年一个轮回。
　　中国文化心理对“十”的认知往往是“圆满”、“愿遂”，但红蜻蜓面临的圆满问题则是上去了如何再上得去的问题。
　　对已经“金满银足”的企业家来说，“修一条高速路”挣快钱，是一条路。在这个VC风行，拿着大把现钞四处投资的时代，太多耐不住寂寞的企业家，选择了挣快钱的高速路。钱金波当然也不例外。2005年前后，红蜻蜓的产业构成要比现在丰富得多，从地产到金融，所有赚钱的行业，他都尝试过。
　　“忽然有一天，我发现自己开始‘花心’了。累，不快乐。不知道自己到底要什么。”这似乎是中国制造业领袖们的共同烦恼：放弃那条辛苦却由梦想支撑起的道路，真的该是逐利商人的选择么?
　　钱金波说，他渐渐开始感受“舍得”的意义。他必须从高速路上停下来，慢慢走。
　　“一块地，一个项目，赚多少钱……这些只不过是财富数字的叠加，幸福感和成就感呢?这才是最重要的。红蜻蜓是我儿时的情结，如今它是我毕生的心血，在我有生之年里把它做成一个杰出品牌，这才是最大的幸福。”
　　2005年，浙江楠溪江畔，红蜻蜓10周年庆典。钱金波宣布将除鞋业以外的产业全部“归零”，集中精力实现主业的跨越。
　　如果说10年前，钱金波创立企业的目的是改变穷日子，他用10年时间成就了自己的财富梦想;那么，企业创立10年后，钱金波想的则已经是从财富梦想到事业梦想的跨越。
　　“世界鞋业中心逐渐向越南等人力成本更低的地方转移，中国制造业享受的种种红利正渐行渐远……此外，管理、业务、人才等制约企业下一个十年的系统内部问题，莫不浮现。”
　　2002年晚秋的一个清晨，钱金波一个人去楠溪江边散步。清澈的楠溪江中，散布着大大小小的过溪石块，这是楠溪江独特的风景——矴步。矴步是个有趣的东西，它由粗糙不齐的石块组成，但都深深地扎在水中，坚定承载着压力，然后把每个矴步都调整出自己最佳的一个平面，供来往行人踩踏，顺利到达彼岸。
　　与其说，红蜻蜓的“矴步战略”是钱金波在那个早上偶得的灵感，不如说，这些灵性的石子路将他早已规划好的战略概括得浑然天成——利用人才，把每一个人的特长充分发挥出来，像这矴步一样，红蜻蜓才能立于不败之地。经过与股东的详细商议，钱金波用一组数字确定了红蜻蜓未来三年即2003年至2005年发展思路，31335041”工程应势而生。
　　第一个“3”是“花三年时间”，“1”是建立一个强有力的管理中心，第二个“3”是整合三大基地即温州、广州、重庆，第三个“3”是进入三大产业即鞋业、皮具、地产，“50”即三年达到销售额50亿元，“41”是四个化，即“公司股份化，经理职业化，管理自动化，文化一体化”。
　　楠溪江的矴步的数目正好是133个，恰好吻合“31335041工程”。吸纳有共同价值观的人才，讲究持久的实干精神，团队精神——矴步战略，标志着红蜻蜓正式走进了企业发展的2.0时代。
　　也是从那时起，钱金波决定将自己的股权进一步稀释，从原来的80%，降到了50%，再到现在的低于49%。所有股东退出经营层面，进入董事会，只负责宏观战略决策。
　　让名、让利、让股权，钱金波惊艳四座。这对于企业家来说并不是轻松的一步，它意味着当你选择让企业专业化程度大大提高的同时，却舍弃了原本属于自己的更大的利益。
　　“从我决心放弃其他产业，只专注做红蜻蜓那天起，获利的多与少就不那么重要了。我知道我的企业会赚钱，但这不是最终目的。红蜻蜓会成为百年老店，要成为驰名世界的中国品牌。请大家记住，红蜻蜓要塑造的是品牌，而不是名牌，一个企业，出名事小，有品才最重要。”
　　尽管许多人都可以理解这一举措对红蜻蜓生产力的进一步解放作用斐然，但这个过程却因为牵扯利益再分配而充满艰辛。
　　红蜻蜓创业之初是4个股东，2007年，钱金波进行股权稀释，红蜻蜓股东瞬间增加到14个。更令人“吃惊”的是，本次股权激励除了一名红蜻蜓高管外，其余增加的几位皆为山东、安徽、江苏等地的大区代理商。
　　“决定进行股权激励时，很多代理商我甚至并不认识。但我相信只要企业以真心相待，这些与红蜻蜓一起成长起来的代理商可以信任我们。”这就是钱金波的胆识。而那些代理商们更是做梦也没有想到，能够有朝一日成为红蜻蜓的股东，参与公司分红，如此破天荒，让“地方诸侯”受宠若惊。
　　——这正是红蜻蜓渠道稳定性，多年来一直高于同行的原因所在。
　　另一方面，钱金波开始对企业内家族成员做调整。把股东所有权与企业经营管理权分离，打破一些亲属既是“裁判员”又是“运动员”的局面，把“跑道”让给更专业的人。
　　这似乎比把股权分给“陌生人”的风险还要大。在家族气氛仍比较传统的温州，一旦向家族成员“开刀”，诸如“六亲不认”、“过河拆桥”等等骂声便会浮现，甚至还曾发生过利益双方举着炸药包互不相让的“人间悲剧”。
　　第一个让钱金波为难的人，就是自己的姐姐。姐姐在红蜻蜓创立过程中立下汗马功劳，并在公司担任要职，接到劝退消息后，心中不悦，“怎么啦，企业做大了就嫌我干不动啦?”为此，钱金波多次找姐姐掏心掏肺。即便姐姐情绪激动，他仍然好言相劝，但是，却决不妥协——是的，在涉及企业未来的核心问题上，钱金波从不妥协。
　　最终，姐姐退出了管理层。多年后，早已释怀的姐姐对钱金波说，“当年退下来真是做对了，现在看你们这么累，我都不知道自己当年是怎么熬过来的了。”
　　权力层层剥离，红蜻蜓不断突破家族式管理的局限，向现代企业制度悄然转型。求贤若渴的钱金波开始大范围高薪招聘人才，来自世界各地的行业资深人士纷纷加盟，数百名专业技术管理人才充实到了各个关键岗位。
　　事实上，红蜻蜓向现代企业转型的过程，确实胸襟开阔，领风气之先。
　　比如早在1997年，钱金波就在国内较大规模民企中率先聘请财务副总，下放财务一支笔;1999年，又组建营销公司，下放营销权;2001年红蜻蜓又聘请执行总裁，下放经营权……
　　奢侈品与奢适品
　　笙歌归院落，灯火下楼台。“要做中国的LV”，岂是那么简单?
　　如果说股权社会化、经理职业化、渠道模式深耕等一系列改革措施在“术”的层面解放了红蜻蜓;在道的层面上，钱金波从未放弃他对奢侈品的追求。
　　除了进行一系列系统知识的补充，钱金波更是一有机会就去意大利、法国云游。
　　“人人都迷意大利皮鞋，几个说得出道理?精致做工、优雅外形、品牌内涵，我们都做得到，我们缺的到底是什么?”
　　首先是品牌历史，这是时间的力量。意大利皮鞋做到奢侈品的高度，积数百年历史沉淀，这是中国企业几十年历史所不能比的。有历史的品牌，产品仿佛有生命，最能打动人心。
　　第二是价值。一双意大利名牌皮鞋的材料，通过已运转了上百年的供应链得来。一个鞋帮的成本就相当于国内品牌整双鞋的成本。牛皮来自专门为造鞋获取皮而喂养的牛，质量奇好，数量极少，售价自然极高——这是高附加值中很重要的一部分。
　　第三是设计。全球潮流随西方而动，已毋庸置疑，早成体系的国际设计语言使刚刚起步的中国设计师难以望其项背。
　　那么，中国鞋业从产业链底层走出来，成为赢得世界尊重的品牌，有无可能?
　　“百年前的Louis Vuitton不过是一家做皮箱的手工作坊，谁能想到它会成长为万千女性趋之若鹜的高端品牌?”钱金波笑着说，“要把红蜻蜓打造成中国的LV，并不表示它已经具备了成为一个奢侈品牌的能力。一个奢侈品牌的诞生除了精良品质和强大品牌精神外，还需要漫长的时间，而这是红蜻蜓所不具备的，但这并不能说明它未来无法强大。当红蜻蜓成为一个百年老店，当我们的产品既引领时尚又独树一帜，你还会觉得红蜻蜓成为中国LV的梦想很幼稚吗?”
　　钱金波的这番话当然不是狂妄之言，而是在了解大局之后，向未来许下的承诺。
　　当然，对于奢侈品，钱金波也有他独到的见解。
　　“人们往往把奢侈品定位成最昂贵的消费品，贵的就是好的，这当然是比较粗浅的认识。红蜻蜓从不想做华而不实的高价品，而是要做贴合人心的奢适品。”
　　钱金波的思路一如既往地清晰，“复杂的消费层级决定了奢适品广阔的生存空间。不错，少部分对价格不敏感的高端消费者有能力购买LV、爱马仕，那么那些崇尚美、崇尚时尚，又并不那么在意品牌，更在意价位的消费者是不是可以买红蜻蜓?当一个产品具有了奢侈品的逻辑和气质，对它的消费者来说，这就是属于他自己的LV。红蜻蜓要借鉴学习的，是奢侈品牌的管理和服务，而绝对不是价位。”
　　自创业以来，红蜻蜓便是这个行业里“特立独行”的代表，“逆行业规则”早就习以为常。即便当时争议一片，后来的事实却每每证明，红蜻蜓并非单纯的话题制造者。事实上，在钱金波宣称要打造中国LV之前，红蜻蜓的时尚触角早已伸向了全世界。
　　2005年起，红蜻蜓在巴黎、米兰、广州、上海、北京等地建立了品牌设计与策划中心或合作机构，对世界一流设计和策划力量进行整合。红蜻蜓悄然改变曾经的粗放，变得更加精细和大气。精细说的是面料、产品和流程管理，大气说的设计风格和潮流走向。
　　通过优化设计，红蜻蜓由过去单纯依靠产品数量扩大利润，演变成产品少而精，利润自然也高了。这样一组数据很说明问题：2007年，红蜻蜓的产品为12000款;到了2008年，变成了8000款;2009年减少到7000款;2010年则只有6000款。单款产品获得越来越多人的认同，产量自然越来越大，成本自然就越低，利润当然越来越高。
　　无形之间，钱金波窥得世界奢侈品的奥秘。钱金波的目标，是最后做到只有不到2000个产品，件件精品。
　　在红蜻蜓的研发中心，专家带我们参观了一系列的生物力学实验研究。他们开发了“会呼吸的鞋垫”，这项专利生产的鞋垫已经通过公安部在全系统换装。当别的企业还在研究透气性的时候，红蜻蜓已经转向了通过人体力学破解穿鞋的舒适性，一步快，步步快，不是吗?
　　而早在2007年7月，由红蜻蜓投资两亿元与比利时爱思康公司合作，共同投产了中国鞋业的新品类——运动皮鞋。爱思康在欧洲以运动鞋人体力学设计分析和测试系统研发而著名，曾经为耐克和阿迪达斯等品牌进行专业设计。红蜻蜓的专家说，这款运动皮鞋一定会成为饱受闷热之苦的“皮鞋先生”们的至爱。如此贴近人心的设计，难以不为其叫绝。
　　2010年，红蜻蜓春夏订货会上，新款鞋展销，新材料推出了4项，新功能则推出了3项。这种速度的新技术推出，已是常态。
　　而最近5年，“对数字不再敏感”的红蜻蜓销售额基本保持了30%以上的增长速度。
　　终端再变革与诗意钱金波
　　仔细想来，这30亿元的销售额，又跟渠道创新脱不了干系。
　　亦如1998年率先在业内导入专卖店模式，十年之后，红蜻蜓凭借集成店模式再次领行业之先进行终端变革。而这一次，其速度更迅猛、声势更凌厉。
　　红蜻蜓的GT(集成)概念店灵感来自欧美流行的零售业态。比如，在Louis Vuitton店里，除了衣服、皮具、鞋子外，你还可以买到LV的香水。对于追逐时尚的人来说，这不仅仅意味着方便快捷，而是一种时尚态度的全方位表达，更易获得情感共鸣。
　　集成店还有一个显在的好处。简单来说，通常店租最贵的是前面的8米，后面的仓库、楼上都很便宜。一个优质的楼面，底层租金在100万元左右，到了第二层，租金通常只有20万元。过去专卖店通常将二三层当作仓库，商品只摆一层，而这导致店内拥挤不堪，产品要么单一要么杂乱。但通过集成开店的方式，既能引入更多的产品，还可以把成本较低的二三层楼也利用起来。
　　2007年，红蜻蜓GT(集成)概念店开始在全国正式推行。一经推出，立即引来市场热捧。连云港店开业期间，比预计客流量暴涨5倍，并持续半月之久，被誉为当地一件轰动性的事件;安庆店为红蜻蜓GT集成店安徽地区的首“吃螃蟹者”，之前的专卖店虽然销售业绩突出，但每年的增长不到10%，而改造后的GT集成店销售实现了100%的增长。
　　GT(集成)概念店模式成功之后，钱金波仍不放松，进一步引进全球最领先的“买手模式”，让红蜻蜓的经销商们也享受了一把ZARA式供应链的乐趣。在红蜻蜓的网上订货系统内，可以随时看到红蜻蜓各品类的新品信息，每款新品都摆在内部一个类似于“超市”的地方，一旦看中某款产品，店员们可以随时通过内部信息系统下订单;在网上订货系统上，总部还有个排行榜，哪个季节、哪个阶段哪些产品卖得好，都一目了然;经销商有什么好的意见，也可以通过信息系统及时反馈。
　　这一系统根本上是为了把握消费者的意向，数据很能说明问题，红蜻蜓以前的订货会通常是一年4次，而现在变成了8次，真正跟上了时尚的脉动。
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　　采访临近结束，我们听说了几个有趣的故事。
　　一天，钱金波心血来潮，问办公室一个刚来不久的小姑娘，对自己是个什么印象?小姑娘小心翼翼地回答：我听说，董事长总是喜欢一连发七八个“球”，大家接都接不过来……
　　接不上的球，是钱金波变幻不定的思路。
　　“我的性格其实更像红蜻蜓‘造型师’”。“有一次和张朝阳坐在一起，聊了一阵，他突然问我，你是搞设计的吧?”
　　一切皆幻象，枯荣在心中。钱金波说，企业分为两类，一类就像在丛林里清除矮灌木的人，他们是生产者，解决实际问题。而卓有成效的企业会怎么做呢?他们会爬上那棵最高的树，巡视全貌，然后大声喊道：“前面还有一块丛林!”
　　红蜻蜓过去是前者，未来将做后者。