台湾仙踪林吴伯超：搭建国际化连锁平台(下)

吴伯超仔细地为加盟商们分析了可否破戒。他说，顾客中，喜欢玩牌下棋的绝对属于少数。以往，台湾红茶店给人一种可以打牌下棋消磨时光的印象。但是看看知名品牌连锁店麦当劳、星巴克，哪一家是可以玩牌下棋的？

客人到店里休闲，需要的是真正的片刻安宁，如果允许玩牌下棋，这部分客人的喧闹声会赶走更多需要安宁休闲的客人的。我们要向国际品牌连锁店迈进，这点尤其要注意。

事实证明，禁令给仙踪林带来的利益是长久的，正因为有此禁令，父母带小孩来店的消费的人数越来越多。仙踪林的顾客面越来越宽。禁令挡住了一部分客人，却迎来了更多的客人。

仙踪林在保持产品质量上提倡追求“一杯一口碑”的理想境界。吴伯超认为，塑造一个好的品牌必定要必定要有好的产品和好的服务。不在产品质量上狠下功夫，而在促销手段上机关算尽是舍本逐末的做法。因此，仙踪林提倡尽全力研发多种味的饮品，让仙踪林的每杯茶都能让顾客满意，让每一位顾客都能把自己在仙踪林店里的美好感受告诉亲朋好友。他还认为，力求做到“一杯一口碑”的理想境界，才是留住顾客的根本之道。

为此，仙踪林要求店内服务要“红茶可乐化”，就是每一杯手摇红茶都要像可口可乐一样地达到标准化。

仙踪林在台湾设有产品研发基地，聘请茶饮专家和食品科学领域的资深人才进行产品的开发与研究。不断推出新鲜口味的产品是仙踪林保持活力的重要因素。在仙踪林，每半年就要调整菜单，调整的幅度为20%-40%。仙踪林既希望产品口味地道，也希望推陈出新，“产品不死，顾客不止”是他们对产品创新与口味地道的高度理解。

在仙踪林连锁店，每三个月都要对员工进行一次考核。对于调茶人员，要求他们在两分钟内调出三杯饮料，而且每一杯的味道及分量必须一样。店里还经常举办摇红茶比赛。通过考核，不仅使产品质量得以保持，还使每位员工不敢小看红茶制作。

截至目前，仙踪林开发有250种以上的饮品。

珍珠奶茶学院：复制“仙踪林”的车间

由仙踪林创办的“珍珠奶茶学院”是第一所业界职业技术学校，它的成立让休闲茶坊迈进专业化领域。

吴伯超说：“成立珍珠奶茶学院的目的，是要将公司宗旨、产品标准和技术、服务理念以及未来的发展趋势灌输给仙踪林连锁体系内所有的员工和加盟商，使他们对公司的运营有全面而深刻的认识，并生成同舟共济、荣辱与共的凝聚力。”

各加盟店老板和员工都必须参加学校的课程训练。课程出上述内容外，还加入了卡耐基的强化自信课程，融入了魔鬼训练营的精神。学员必须在清晨四点钟起床，进行激励心志的训练。另外，各种经营管理的最新咨询业被纳入教材。

为了排除干扰，教室设在远离市区的上海市郊。教室里的课程结束后，学员要转入模拟店里实际操作。模拟店与真实的店面相同，只是设在学院内不对外营业。在这里，摇茶的手法、饮料的调配、待客方式、掌握清理店面的时机等等都是教授重点。

在为期40天的训练中，每一个人都必须转遍各种工作岗位，经过严格的考试，合格后才能毕业，领到结业证书。

吴伯超说，在训练中，曾经发生过这样一件趣事：一个加盟店老板远道而来，到店里看望在此实习的妻子。他进店后与吴伯超落座寒暄后便起身去卫生间方便，突然里面传来三声大笑，这位加盟店的老板跑出来握住吴伯超的手，激动地说：“我老婆在家从来不刷厕所，可我刚才看见她在刷厕所，真没想到培训竟能把人训练成这样，真是太好了，我太谢谢你了！”

做盟主就要一呼天下应

对发展加盟商，仙踪林的态度是不求数量，但求质量。1998年，仙踪林就在大陆市场推广特许经营，至今，在大陆共有60多家加盟店。

“三年前也是这个数字，但这三年来并不是仙踪林停滞不前，保持这个数字有两方面的原因：一方面是这两年加盟店有新增的，也有取缔的。另一方面是公司制订出放慢加盟速度、强化系统建设的策略。如果追求加盟数量，放开去做，现在加盟店的数量要超过250个。但那样做，仙踪林这个品牌就完了。”吴伯超如此解释加盟店数量不变的原因。

对于特许加盟他们有这样一种理念：盟主一定要一呼天下应。盟主对加盟商们说举蓝旗，加盟商就要举起手中蓝旗；说举红旗，加盟商要立即举红旗。如果盟主要加盟商举蓝旗时，加盟商还在考虑是不好跟着举蓝旗或举起红旗，那么这个盟主就很悲哀了。

他的意思是说，特许经营一定要保证加盟商与盟主保持一致，保证加盟商听从总部的号令。稳健招取加盟商是为了管理有效。

在仙踪林，加盟店发生的违约行为主要有两个问题：一是加盟店不从总部进货，二是在店内买酒和允许陪客人玩牌。

仙踪林店内80%的产品都要由总部统一配货。其中包括茶叶在内的很多原料需从台湾、香港进口。进口就要加关税。所以仙踪林的原料价格就要高于同类店铺。

吴伯超对要求要降价的加盟商表示：总部在特许经营中，并不看重从原料配送上赚的钱，而是把精力放在体系建设上。因为公司的目标是让仙踪林蜚声国际。如果公司是以通过配送赚加盟商钱为利益，那公司原料的销售对象决不限于体系内的加盟店，只要是红茶店，不管是什么牌子，都是公司的客户。那时，仙踪林里有的产品，其他店里也有，大家的生意还好做吗？

也有加盟商提出，为什么仙踪林的加盟金要交15万元，而其他品牌的红茶店只要两万元。虽然仙踪林是第一品牌，价钱相差也太大了。

吴伯超此时总是耐心解释说，如果降低加盟条件，任意加盟，那你们所在的区域里就不只是一家仙踪林了。你的店周围有五六家店的时候，你利益就会受损。那时，在与外部红茶店竞争的时候，内部也在竞争，如此下去不仅大家赚钱都很累，而且仙踪林的品牌也一定从此江河日下。

因为仙踪林配货价格高，所以有些加盟商无视合同规定，执意跑货（不从总部进货，自己私自采购）。他们有的彼此串联跑货，有的将从总部进的原料与自己地价进的原料混合，虽然成本价低，口味却变了。

吴伯超为此召开了加盟商座谈会，他没有因为估计加盟商及市场占有率而设法留住加盟商，向加盟商妥协。

他明确表示：“如果各位执意跑货，那我们就法院见吧！即使我输了，也是值得的，因为仙踪林从此赢得了更多人的信任与支持。这个牌子会更有影响力。”

加盟商们原以为召开座谈会是谈原料降价的事，没想到公司要和他们打官司，早就没有了先前的锐气，他们开始冷静地思考吴伯超的话。跑货现象在很大程度上被遏制了。

这以后，仙踪林也开始结合各地原料进行新品开发。在很多品种上，原料价格降下来了。这样，双方的利益日趋平衡。

权衡区域加盟和单店加盟的利弊

仙踪林来大陆推广特许经营，除在上海、广州两地采取单店加盟的方式，在其他地区则大力推广区域加盟。

采取何种加盟方式反映出总部对其利弊的权衡。对业态的前瞻性把握以及对地区状况的了解程度。

仙踪琳在力推加盟前，也是反复论证过的。

单店加盟的优越性是：拓展速度快，分店数量可直线上升；品牌知名度迅速传播；因集团购买力的增加，采购成本大幅下降，这在一定程度上增加了加盟店的竞争力。

单店加盟的缺点是：对总部来说，随着加盟店的增多，管理难度相应增大，尤其是边远地区总部鞭长莫及；培训队伍日益扩大，成本上涨。配送任务繁重，并且会出现跑货现象；由于降低了对加盟店的有效管理，加盟商容易各自为政，品牌会因此失去以往的光彩，甚至会倒下。

区域加盟的特点是：由区域加盟商负责本地区连锁店的拓展工作，一般是要求加盟商发展直营连锁店，形成一定规模后，再在本地区由内区域加盟商负责开展单店加盟。在这种模式下，区域加盟商要全面负责本区域内连锁店的良好运营，所以会格外用心，因为每一个店的好坏都和区域加盟商有直接的利益关系。各店之间也不会发生恶性竞争区域加盟充分利用了区域加盟商的各种资源，有利于品牌在该地区的提升。区域加盟分担了总部的管理压力。

但是，区域加盟的负面问题是减缓了品牌的拓展速度。可能在一定程度上为竞争品牌提供了发展空间。

1999年6月，仙踪林以区域特许的方式进入北京。

为何将北京这样一个品牌经营的重地交给区域加盟商？这样做对于总部来说是不是太冒险了？如果区域加盟商由于经验欠缺或其他问题导致失败，那么仙踪林就要在北京口碑不佳，并可能因此导致仙踪琳在这一地区永无出头之日。

面对这样的疑问，吴伯超坦言这样做确实充满危险，但从当时的情形看，公司缺少在北京拓展直营店的财力和人力，而采取单店加盟更是难于有效管理，危险系数更大。另外，当时还有一个情况是，如果仙踪林不率先进入北京并一炮打响，其他品牌的红茶店就要进入北京。那样的话，对于仙踪林日后在北京的发展也是极为不利的。

经过反复交谈和仔细的调查，仙踪林选中了北京区域加盟商。“他有财力，有经商经验，更重要的是他愿意把后半生全力投入到仙踪林的事业中。”吴伯超说。

从结果上看，北京地区成为仙踪林全国业绩最佳的地区之一。

仙踪林以良好的业绩跻身“2001年度中国优秀特许品牌”。2002年仙踪林通过ISO9001质量体系认证。2003年获得两岸加盟连锁领航者之企业楷模金质奖。

仙踪林以其多年来积累的丰富的特许经营经验和良好的经营业绩成为中国连锁经营协会会员、理事单位。

目前，仙踪林正在紧锣密鼓地做进军美国市场的准备，目标顾客锁定于美国年轻人。仙踪琳要让茶饮料成为美国青年心中与可口可乐齐名的饮料。

仙踪林很早就制定了进军美国市场的策略，他们于1997年进入加拿大开店时，就是看中加拿大紧邻美国，可做进军美国的演兵场。

让中国茶饮料成为继咖啡、可乐之后的又一国际性的饮料是仙踪林的梦想。

吴伯超率领他的团队正在追逐着这个梦想。

积力之举，即无不胜。