kappa陈义红 一个“运动时尚文化”制造商的抉择

　喜欢偶尔在绿茵场踢上几脚的陈义红显然也是意大利队的狂热球迷，在工作闲暇之余，其实他更喜欢穿着印有极度夸张字母的城市系列夹克，就像特立独行的蝙蝠侠，更喜欢开着他那辆张扬的保时捷跑车在夜深人静的时候狂飙一通。或许不少Kappa经销商都有这种奢侈的爱好，与陈义红自己的保时捷不同，他们的保时捷是Kappa奖励的。2001年，Kappa试销售额1500万元；2002年，销售额4500万元，艰难的瓶颈期后，Kappa（中国）实现了跨越式的增长，2006年的销售额即将突破7亿元。作为Kappa（中国）总经理，每年都是数倍甚至数十倍的良性增长，Kappa在中国火箭一般的成长速度让陈义红有理由为经销商和自己奢侈的爱好买单。

纯粹体育水土不服 换一条腿走路

　　作为事实上的国际二线运动品牌，2002年正式涉足中国市场的Kappa把自己的产品全线定位在专业体育领域范畴，与耐克和阿迪达斯“硬碰硬”的较量中，Kappa尝到了失败的滋味。2002年到2003年的Kappa几乎是四渡赤水，不得不被迫进行一次又一次长征。来自意大利Kappa的专家们坚决要求初涉中国市场的Kappa绝对意大利通心粉式的原汁原味，“Kappa（中国）花了很大的价钱，但取得的成果不是非常理想”。陈义红坦言说。

　　2004年，在一次Kappa全球会议上，陈义红突然发现Kappa原来还有另外一条线，这条被Kappa忽略了的时尚产品线，强调的是生活化。陈义红开始真正意识到Kappa的品牌定位和产品定位是其症结所在，于是就开始有意识着手进行大刀阔斧的变革，变革的核心就是把Kappa的品牌诉求和产品形象由体育化转变成时尚生活化，但是并不失去适合运动内涵的体育精神。当时要做的这个转型，Kappa中国内部也有巨大分歧。很多人认为这种转型几乎不可能成功，因为时尚类Kappa产品被很多人认为并不是体育用品，至少不是常见的体育用品，不是常见的很赋有力量感的深颜色，也不是常见的宽大舒适运动的版型。内部的争吵和分歧的严重，带来了陈义红在酒吧、KTV这样的地方开正式的经理会的创意。当经理们置身在娱乐化和年轻化主导的环境中很久以后，支持纯粹体育路线的人越来越少，越来越多的人发现原来在时尚扎堆的人群中有着Kappa品牌巨大的生长空间。由此，陈义红开始领导由产品转型进一步引发的品牌形象、产品渠道改组以及机构和人员的一系列变革。

　　对于当年在酒吧扭转公司战略的关键一幕，陈义红至今仍然津津乐道。完成公司转变，归根结底是改变产品的设计理念。他对这种转变的印象是如此深刻，以至于“产品设计”在他心目中占有极其重要的分量。Kappa在中国的设计中心里面聚集了30多位来自意大利、韩国、日本和中国的设计师，再加上开发和技术人员，整个研发团队加起来有60多人。诸如慕尼黑、巴塞罗那、伦敦等国际顶级的体育用品设计会，都会派年轻的设计师参加，捕捉可以影响产品设计方向的东西，并对现有产品进行调整。

　　不知道是不是因为陈义红先天低调的性格，他对接受媒体采访这种事并不积极——“我觉得我没有什么可说的”，同时对中国企业家高调宣扬自我这件事感到不可思议。在他看来，中国最缺乏的就是埋头苦干的企业家。但这并不等于说，动向不重视市场推广。

　　事实上，动向对Kappa在中国的品牌推广，很大程度上沿袭了Kappa的品牌拥有者——意大利BasicNet公司的做法。BasicNet的市场推荐主要有两招：相关体育赛事的商业赞助，积极进军娱乐业。从1998年到2002年，Kappa共赞助了27个国家的220个队伍和个人，涉及的体育项目有足球、滑雪、板球、沙滩排球、曲棍球等16个体育项目。在过去的三年，BasicNet与娱乐业广泛接触，从音乐到电视，从电影院到常规庆典，对不同的娱乐行业进行了大量的有针对性的推广活动。

整合营销价值链条 反应更准更快

　　在其他运动品牌大幅度削减甚至废止大客户政策的时候，Kappa（中国）采取了反其道而行之的方法。对于不断增加经销商来实现销售网店迅速膨胀的做法，陈义红并不认可，他认为这种竞争开店往往会导致同行的竞争恶化甚至引发价格战，最终受伤害的是品牌。同时，市场相对优先，经销商僧多粥少，无法扩充实力扩大市场；大客户政策可以让经销商有信心地看到：如果这个市场做起来，那么整个篮子的鸡蛋都可能是他的，这样经销商会有更大的动力和投入。

　　目前，Kappa中国的经销商数量非常少，稳定经营的只有50多个，相对集中意味着更容易沟通和管理，也更容易让经销商在特定区域做大做强，最大的Kappa经销商一家甚至拥有多达100多家店面，在其他运动品牌看来，堪称罕见。

　　“我们不仅仅关注Kappa的销售速度，还要关注零售商的库存。我们不会给经销商派发进货指标，增加他们的库存和资金压力；也不会要求经销商无目的地降低库存，因为过低的库存意味着大量销售机会的无端浪费。” 在陈义红看来，维系经销商的方法并没有想象中的那么复杂，其实道理很简单，“给予经销商更多的利益和机会分成”：首先是设定一个平均价格，务必追求供货商的平均价格相对一致，保持充分平等的平均供应率；然后，在固定成本相对稳定的情况下，只有靠大客户的扩张数量来获得经济上的增量价值，给予优秀的大客户以特殊的优惠措施；在利益方面保证对超出销售的部分进行足够的奖励，比如奖励保时捷跑车。