Esprit在中国

一种产品所代表的独一无二的方式必须源自于无形的抽象概念，它必须代表一种人性化的特质，必须代表一种价值、一种态度、一种生活方式——简而言之，它必须代表一个品牌。

你想为世界带来什么？

新的世界经济形态——新价值经济的到来，使企业向市场提供的绝不能“只是”一个产品，任何一个公司都能够生产一种产品，但是，一种产品所代表的独一无二的方式必须源自于无形的抽象概念，它必须代表一种人性化的特质，必须代表一种价值、一种态度、一种生活方式——简而言之，它必须代表一个品牌。Nike所做的一切就是生产教练和运动装备，仅此而已，使Nike区别于其他的就是其销售产品的方式，它不仅仅出售教练，还销售使用耐克产品的经验以及成为胜利者的感觉，并且，耐克将其全部的哲学理念都凝聚在三个词里：Just Do It（立即行动）。在新的价值经济时代，我们认为最重要的是要意识到从理性价值向非理性价值的转换，从量化价值向定性化价值的转变，以及从物质价值向非物质价值的转化。

华润思捷对于ESPRIT这个品牌在中国同样有着清醒的认识：今天，重要的不再是一种产品能够解决什么问题，更多的是产品中所蕴涵的精神因素。Esprit不过是几件能够穿在身上遮体的衣服，所不同的在于它代表了一种追求生活质量的价值，一种对生活的态度——年轻、活力，它不仅仅是简单的衣饰，它传递的是一种生活方式。10年前在内地拥有一件Esprit的衣服，那是一种“人随衣贵”的感觉，10年后，穿着Esprit拥有得更多的是一种朴实、温暖的人性化感觉。基于这个共同的认识，华润思捷在形成品牌竞争力路上洗尽铅华，在与世界各大品牌逐鹿中国的市场上渐行渐远。

跳跃只需要一个愿景

企业的愿景在一定意义上讲是企业发展的一个“范式”，即它能陈述组织的未来是什么样子，它能把企业员工的心和企业的精神衔接起来，是一项关于企业想要创造什么的主张。它源自于企业的核心价值观，但又高于企业的核心价值观，因为它把企业的执行观囊括于其中。

从1998到1999年的整整一年间，华润思捷通过从最基础的办公礼仪开始的培训去统一认识和思想，归结思捷文化、华润文化和品牌文化三者的共性和共利部分，以什么能促进ESPRIT在中国业绩成长为导向，形成了ESPRIT独特的追求生活质量、追求无边界沟通的简约文化和年轻文化，在磨合的这一年中，没有一个人被动离职。有一个动人的故事在华润思捷广泛流传：

一次华润思捷的全国经销商培训会议在上海虹桥路的总部厂房举行，一百多个亮丽时髦的经销商、小老板们，每人面前摆了一部手提电脑，屏幕上是Esprit销售人员在讲授导购要点。讲着讲着，华润思捷的一位培训辅导员——一个上海小姑娘，竟哭了。原来她想起两年前在华润思捷遇到一次很大的个人挑战，在她情绪低落到崩溃时，如何得到了公司的支持、领导的鼓励和同事的信任，终于完成了谁都认为不可能达到的指标。因此，她总结到：“这件事使我的人生提升了，我知道未来我会遇到很多挑战，但是每次挑战对我都是一次提升，只有人提升了，你才能突破你事业极限。”那群年轻商人们为她的亲身经历所感动和信服，他们感到回去了也要这样做。那个时刻，员工、经销商与Esprit团队溶合在了一起。不是华润征服了上海人，也不是上海人征服了华润，更不是华润文化同质了思捷文化，而是他们溶合在一起，都提升到一个新的层次。

听到这么美丽的故事，我们也感动了，我们知道，华润思捷正是依靠了对人的基本信念和认识，以信任、沟通和支持为桥梁打通了管理层、员工和经销商之间的关系。“荣辱与共”是每个企业都梦想的境界，华润思捷做到了。做企业没有华丽的管理，只有实实在在的经营，揭开ESPRIT的面纱，我们在寻找一个跳跃的理由。

事实证明企业管理团队对于品牌的认识和领悟是至关重要的，华润思捷对于Esprit这个品牌在中国走向何处（Position）具有一个比较清楚的观点，他们坚定地向那个方向努力，所有的人都对这个品牌有一个非常明确的愿景。其公司初步呈现出一个品牌、团队与员工的良性循环：当一个管理团队对它的目的、方向与所渴望的未来有一种明确感觉，并且有共同的设想时，员工就能发挥他们各自的主动作用。企业向员工授权后，员工由于看到自己成为值得努力的企业的一部分而产生“重要”的感觉。当员工认为他们能做出一点与众不同的事情，而且他们参与到他们的组织和改善他们生活的社会中，那么他们很可能对自己的任务充满活力和热情，而且他们工作的结果将会相互强化。在这种条件下，组织中的员工被共同的目标结合起来，成功的前提条件被认为是令人满意的。

几年的实践经验，华润思捷得出了在中国进行品牌经营的10种范式（见表）。这10种范式恰恰是Esprit这个品牌能够持续获取高速增长的核心理念支柱。在97－98年度的基础上，华润ESPRIT在华润控股经营的第一年业绩增长58％，Esprit第一层的品牌演绎——寻找企业范式获得成功，并为今后的不断优化打下了基础。

怎样使品牌更富竞争力

Esprit这个品牌怎么能够在中国获得竞争优势，使Esprit更富竞争力？尤其是从1998年开始，国家开始放开特许经营政策，国外的著名品牌开始大举进攻中国，这对Esprit来说既是一个机遇也是一个挑战。不断地更新与对成功需要的因素的客观认识对华润思捷来说成为关键因素。

*传递愿景，给员工一个空间

世界上的很多企业都有非常好的价值观和理念，但能够基业长青的却只有那么几十家，这是为什么呢？我们认为：一是没有把价值观和理念与企业的执行能力挂起钩来，即形成所谓的企业操作范式；二是不能把良好的企业范式传递到基层。企业的核心价值观都有一个来自于基层，最后又回到基层的循环，因此传递企业范式应该是锻造品牌竞争力的重要要素。华润思捷在传递企业范式方面是如此做的:同的认识，员工不仅仅是只想为ESPRIT这个品牌工作，他们还想属于华润思捷这个组织。在上海，在华润思捷的总部、在每一个Esprit的店铺，很多员工都跟我们讲起唐旭东总经理常跟他们讲的一则生活体验：

家长带一个孩子外出，有两条路可通往目的地，一条是高出路面的花台，一条是人行道，孩子强烈要求从花台走过去，家长通常会同意孩子的提议，与此同时也会告诉孩子：“从花台走，速度慢（不宽敞），不安全（摔下来），从人行道走，速度快并且安全。”孩子通常还是会选择从花台走，为此他竭尽全力加快速度并加强自我保护。结果也许并不都像家长预测的那样，那时家长要做的就是表扬孩子付出的努力，并告诉他如果保持这样的速度在平地上再走一次，也许速度会更快！如果孩子出现意外，也不必断言孩子不乖不听话，因为这正是孩子区别于他人的独特性（或者是个性），家长要做的是肯定他的独特性，并提供更好的建议；由家长的选择导出的结果：不让孩子走花台：他会偷偷地（避开家长的视力范围）找机会独自去走，那样的话也许真的会出现不安全；尊重孩子的选择：在家长的视线内让孩子坚持自己的选择，也许他会掉下来，但多了家长的保护。如果孩子真的掉了下来，就算这一次他不承认自己选择有误，下一次他一定会考虑甚至采纳家长的意见和建议，家长给了孩子空间，孩子回报给家长的是由衷的尊重。

这个故事里“家长对孩子尝试新事物的态度”就生动的再现了华润思捷对待员工的态度——给员工一个尝试甚至是犯错误的机会和空间，只要错误是在可控制的范围之内。让员工知道企业的愿景，给员工一个发挥的空间，华润思捷做得好。反思其做法，我们觉得有这么几条措施值得我们深思:第一，管理团队必须使自己清晰地记住所做的事情；第二，不断的安排时间沟通这些事情以及相关的问题，不断集体讨论，并利用每个可能的机会来研讨；第三，尽管要达到目标很困难，但不断对员工“在公司内”培训一段时间，或通过特别的店铺实习，以书面形式来撰写对企业的认识；第四，给员工一个空间，一个犯错误的空间，在公司内创造畅所欲言的的环境和不断激发员工的创业激情。

*学习、学习、再学习

企业要形成持续的竞争优势，品牌要具备长期的竞争力，就必须打造学习型组织，学习型组织的细胞是学习型的团队和个人。唐旭东在华润思捷留下的一个很好的传统就是促使员工养成一个良好的学习习惯，当我们在上海总部采访时，一些员工津津乐道的是每次老板出差的故事：
老板每次出差都背着一个很大的旅行包，在机场候机和飞机上的时候，老板就会从旅行包里拿出带来的很多他认为有益的书籍和他亲自剪辑下来的报纸、杂志给他们读，所以有时候整个旅程是静悄悄的，波澜不惊的底下是跳动的知识脉搏。至今让他们难以忘怀的几本书，如《服务、服务、服务》、《赢得顾客心》、《顾客服务倍增的圣经》等都对他们的工作产生了很大的影响。同时，在办公室里，每一个可能的空间都贴放着这个企业追求的东西：杂志、报纸上的好文章，每周、每月的员工评比表，Esprit的广告画，员工的小创意等等，在一个硕大的4层厂房里，原本工业厂房的粗糙和沉旧被华润思捷人缔造出浓郁的文化味、时尚味。

华润思捷在慢慢地营造一种读书、学习和探讨问题的习惯，学习型组织的雏形初现端倪。回顾华润思捷打造学习型组织的整个链条，可以清晰地理出几个要点:第一要追溯到公司的经营理念，即让员工为维持“自我雇佣”而承担责任。员工要意识到，他们有责任跟上并超越目标；第二是营造一个文化氛围，在这种文化下，每个员工都有责任共享信息以及帮助伙伴改善绩效。在每月或每周的公司会议上，要求每个员工发言：解释他们所学的，强调改善公司绩效的能被采纳的思想;第三，每个员工或团队定期做评论;他们做事的内容及其原因，如何做才能有效地帮助伙伴，或者就营销、销售、数据处理、资料收集的工作或其他活动的特定主题给伙伴一个完整的表述。建立学习文化，这种文化氛围下，每个员工都可以自我发展，同时也可以为伙伴承担责任，这对于品牌来说是一个竞争的利器。

*创造信任关系

要找出“一种产品，一个品牌”的公司变得越来越困难，大多数公司都以这样或那样的方式转移到了其他的领域，有的甚至转向了公司品牌方面。这也就是说，他们正在从品牌体系的右端向左端移动，然后再反向移动到右端，以挖掘出更多的品牌价值。这要求有丰富的资源，有高度的责任感以及高层管理者对品牌和运作的充分理解和认识。创造一种信任关系、充分授权和支持是支撑任何品牌发展的最高层次，也是推动品牌发展的源动力。华润思捷在这方面体现为两个层次的相互衔接，一是华润和思捷两个大股东对华润思捷的信任、授权和支持，我们可以从华创原总经理黄铁鹰的一段话看出当时大股东华润集团对华润思捷的态度:“我再三告诉小唐（唐旭东总经理），他有全权组织自己的班子，要马上组织自己的队伍，对任何故意不听话的原高层人员，可以不通知我立即换掉；先不要怕生意受损，以重整队伍为主。”当唐旭东再次谈起这一段历史时，也深深的感到要是没有大股东当时的这种充分的信任、授权和支持，华润思捷决不会做到今天的成绩。另一个层次是华润思捷对各个执行团队的信任、授权和支持，这包括对直营的各个店铺、加盟的经销商和专业管理团队。古话说“将在外，君命有所不授”，直面顾客的零售业务需要及时的、灵活的变通和创意，创造良好的企业价值链上下游的信任关系，建立一种授权和支持机制，对于企业形成品牌竞争力来说，是一切行为的终极关怀。

厚积薄发，华润在进步

今天，可以说Esprit在中国已经形成了品牌的竞争力，虽然今后的竞争会越来越激烈，但Esprit的品牌竞争力铸就了第一道竞争的利器。Esprit在中国的成功原因，综合起来说有五方面：一是Esprit本身是个好牌子；二是有了股东的信任、授权和支持；三是形成了一个团队；四是建立了一个好的产供销的网络；五是上海有个好政府。透过华润思捷在中国内地开拓品牌的历程，有几个方面值得思考：第一，要建立品牌的竞争力，企业就必须知道一些关键问题的答案：我们是谁？我们能够为我们的消费者提供什么？以及我们所提供的事物是否对他们代表着较高的价值？第二，找一个“懂”的人，这个“懂”字包括懂人、懂这个行当和牌子、懂得发展的快慢节奏；第三，用人不疑，疑人不用，股东的信任、授权、支持是第一位的；第四，形成企业的愿景、文化和团队；第五，寻找支撑品牌竞争力的要素，如标准、流程、价值链、模式等，并形成有效逻辑体系；第六，专注和学习。

今天，以跨国公司为目标的华润缺乏的就是品牌竞争力，品牌竞争力作为企业竞争力在市场上的商品化的表现，也可以说是企业竞争力物化的表现，品牌能不能在市场上立得住脚，决定着华润在区域范围内的盈利能力。华润旗下拥有众多的自产商品，但还没有一个象Esprit这样可以靠品牌赚钱的自有商品，现在没有不代表将来没有，华润一切皆在起步中。华润正在逐步建立起基于长远发展并兼顾社会进步的企业文化，“与您携手，改变生活”的企业文化理念引领华润的新发展,这种文化根植于企业的价值观，美国兰德公司曾花20年时间跟踪了500家世界大公司，发现其中百年不衰的企业有一个共同的特点，就是他们始终坚持四种价值观:一是人的价值高于物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值；四是用户价值高于生产价值。而这正是打造企业核心竞争力的一个重要“着力点”，同时也是发挥企业核心竞争力的重要“支点”。这些价值观伴随企业的发展变迁和经营活动的成败经验，日积月累沉淀为企业文化，并转化为企业凝聚力和活力的源泉。如何通过锻造核心技术，来提升华润的整体品牌和子品牌是华润成长过程中的重要一课!

品牌档案：Esprit

ESPRIT是一个集设计、采购、分销于一体并推广至全球46个国家的环球品牌，批发客户数达6300家以上，有6800间零售门市，拥有60余万平方英尺的营业楼面。在欧洲，ESPRIT成为最为人熟悉的三大时装品牌之一。

ESPRIT品牌起源于美国。1968年，Susie在旧金山开设一家制衣公司，1971年公司易名为“Esprit de Corp”。公司洞悉亚洲采购成本低廉，遂挑选了邢李原经营的企业作为采购来源之一。1974年，邢李原、Susie与Douglas（Susie的丈夫）在港成立“远东有限公司”（Far East Limited, 简称EFE），作为“Esprit de Corp”的主要采购代理。上个世纪80年代初，除采购业务外，EFE还在亚洲批发ESPRIT产品，并于1983年7月在香港铜锣湾开设首间门市。随后，EFE在亚洲许多城市开设了门市。

1993年，EFE旗下的“思捷亚洲”（Esprit Asia Holdings Limited）在港上市。1997年1月，“思捷”收购ESPRIT产品的欧洲业务，并把“思捷亚洲”改名为“思捷环球控股有限公司”。

“思捷”主业为零售及批发ESPRIT品牌时装及Red Earth美容护肤护发品，业务遍及欧、亚及北美。目前欧洲是“思捷”的主要市场，其产品在德国、法国、奥地利、比利时、荷兰和英国等地皆有不俗的表现。此外，“思捷”的中国内地合营企业由华润集团与思捷环球合营，华润控股的华润思捷在上海、北京和大连直接经营约90间零售店，在全国86个城市拥有过百个特许经营商，管理约360间特许经营店。 --------- 蒋达强