匹克运动闯荡美利坚：NBA的光环效应

　　2010年1月，纽约西34街，寒冷冬季的一天。全球最大体育运动用品网络零售商FootLocker总部来了一位从洛杉矶远道而来的不速之客。这位客人带了两只超大尺寸的行李箱，里面塞满了超过40双篮球鞋。这些球鞋均为价值不菲的原创设计，你能从热火队小前锋肖恩·巴蒂尔（Shane Battier）、掘金队中锋贾维尔·麦基（JaVale McGee）脚上找到它们。匹克美国分公司CEO粟佳信心十足地希望签下一笔大生意—Foot Locker拥有超过7000家店铺，匹克单品一旦进入，即使只有10%铺货率，以单店120双的订货量，每双100美元计算，一次订货金额即可达数百万美元。

　　这是一次酝酿已久的拜访。匹克集团CEO许志华期待粟佳能打开局面。但破局比许预想的要艰难的多。早在粟佳造访Foot Locker总部的6个月前，粟曾亲自打电话给Foot Locker的资深买手们希望见上一面，但这些请求都石沉大海。最后粟求助于数名球员经纪人，许志华亦通过日本伊藤忠商社的一名美国高级经理撮合，拜访方才成行。

　　但粟佳还是吃了闭门羹，Foot Locker挑剔的买手们并不愿下单。“刚开始，我很天真地觉得中国现有的东西打开美国市场可能行不通，球员版的产品总该可以吧。”粟佳告诉《环球企业家》，“结果这样的产品也不行。”Foot Locker买手们拒绝的理由很怪—匹克鞋的重量尽管很轻，但肉眼感觉不够轻，普通消费者无法从外观及材质上感知其科技含量，因此会缺乏购买欲望。买手们威胁说，若做不到令消费者“感觉轻”，Foot Locker就不愿意再浪费时间。Foot Locker还有挑剔的工作周期，其样品确认耗时超过两个月，产品规划则多提前三年。

　　许志华亦感受到内部压力。在董事会上，他曾遭到来自红杉、建银、联想等外部董事的炮轰。后者担心匹克会因拓展美国市场而马失前蹄。资本市场的反馈亦趋同—花旗银行分析师曾出具负面分析报告，匹克股价一度暴跌。“很多分析师、财务投资者只关注当期的财务表现—每投入一块钱，收进来多少钱。我关注的要长远的多。”许志华告诉《环球企业家》。

　　许等不及了。2011年12月，匹克独自投资的首家篮球概念主题店在洛杉矶韦斯特菲尔德商场二楼试营业。3个月后，另一家店铺在洛杉矶的好莱坞梅尔罗斯大街开业。长期以来，匹克已成为NBA俱乐部里仅次于耐克和阿迪达斯的赞助商，其商标注册国家和地区超过160个，总计拥有超过200家海外网点，海外销售额约占营业额亦达10%，但在美国市场，匹克的销售额几乎为零。现在，许决心抢滩登陆，一试身手。

打击

　　对粟佳个人而言，失败的打击更具毁灭性—他曾是重庆市最大的匹克经销商，每年营业额高达数亿元。为了进军美国市场，粟甚至放弃了自己的生意。

　　2008年，粟作为“精英分子”应邀参加贾森·基德美国签约发布会，随即他被选中陪同许志华前往纽约、华盛顿、拉斯维加斯、洛杉矶等地考察市场。一年后，赴美开店正式立项，粟被许圈定成了“加西亚”。

　　Foot Locker在业内举足轻重。它赖以起家的秘密在于所销球鞋在款式上风格独特，因此吸引了很多追随者。Foot Locker极擅长以赛事及明星营促进球鞋销售，比如时下极为流行的街球、3对3篮球赛等，Foot Locker在其中都扮演着发起者的角色。这都是匹克所缺。

　　美国体育用品零售大致有以下型态：专业体育用品卖场、专门店、职业教练体育用品店、折扣商店、仓储型体育用品超市、百货公司、邮购等。但风头正劲的仍是类似Foot Locker这样的专业零售店。其原因在于在零售通路连锁化及大型化发展下，美国体育用品销售通路已缩短至仅一至两个层级。体育用品公司不是由公司直销就是委托代理商将产品直接送往零售通路。其中仅有极小的一部分会因为美国幅员辽阔而透过批发商转销给零售商。一般而言，规模较大的连锁零售业者通常都直接向厂商订货。除了规模庞大、连锁经营的庞然大物外，美国亦存在为数不少的小规模零售业者。不过这些零售业者的进货规模小或者位置偏僻，通常无法符合厂商订货的最小起订量，因而必须透过批发商或采购集团进货。

　　许志华希望双管齐下，一方面与Foot Locker等专业零售商合作，另一方面则自行发展自营店。后者堪称大胆—迥异于国内大行其道的专卖店模式，匹克统计发现耐克在美国仅有约20家Nike Town，阿迪达斯几乎为零。在美国体育零售市场，大型零售商渠道占据将近50%的市场份额，在刚刚过去的一年，Foot Locker在美国国内销售额已经超过耐克、阿迪达斯在美的销售额。未来5年内，其年营收将突破75亿美元。但在许志华看来，直营亦是必须—利益熏心的代理商无法承担诸如球员服务、研发等细致入微的工作，自营的效率亦更高。

　　NBA的光环效应使得匹克在美国不缺乏赚快钱的机会，一些人则慕名前来寻求独家代理。其中不乏鼎鼎大名者。“大鲨鱼”沙克·奥尼尔（Shaquille O'Neal）的经纪人佩里·罗杰斯（Perry Rogers）名列其中。罗杰斯甚至专程邀请许志华去其家中做客。这次见面令许志华对“美式享乐”认识更为深刻。罗杰斯豪宅内有一个奢华的篮球场、保龄球场以及电影院，它令湖人队诸多队员都趋之若鹜。罗杰斯希望全面代理匹克产品，但不承担研发等衍生职能，许毫不犹豫地拒绝了。

　　对粟佳来说，首当其冲的难题是匹克没有任何渠道资源。早年匹克鞋曾以贸易的方式出口美国，但这些零散的订单让匹克无法追踪其流向，也未能建立起有效的渠道伙伴。美国零售渠道多为买手制，这些职业买手，匹克并无方法接洽。粟曾冒失地前往拜访包括Foot Locker、Champs、Footaction、百货公司希尔斯（Sears）、梅西（Macy）在内的诸多零售商，但都被拒绝—买手们除非经过预约，否则不会接待陌生的来访者。

　　此外，专业卖场虽品牌众多，平均每个品牌展示的产品并不多，大约仅有数十款产品，这些产品无一例外更强调科技感和专业性。“美国人崇拜科技含量，如果没有科技含量，再好的设计也无法支撑高价。”粟佳说。一位资深买手曾告诉粟现在市场上运动鞋类旺销的秘诀是疯狂的轻以及看得见的科技含量—这亦成为现在匹克销往美国市场产品的两条军规。

　　中国体育用品品牌开拓美国市场并不缺少前车之鉴。2007年，李宁在美国波特兰设立研发中心，开设品牌体验店，并与Champs等运动品牌渠道商合作。李宁坚持高举高打，其美国员工一度超过50名，产品均价超过100美元—这一价格与耐克美国售价旗鼓相当。但李宁在美国无足够的品牌知晓度，产品很快积压严重，Champs最终竟以4.99、9.99美元倾销其货品。

　　“同行的失败给了我们很多启发。对我们来说，首选还是自己开店。”许志华说。2012年，许的目标是在美国市场销售额达到1000万美元。

Design for US

　　许志华的父亲—匹克董事长许景南甚至为此亲自考察了纽约、华盛顿和洛杉矶的数十家商场，匹克调研团队发现美国消费者不像国内如此热衷于新产品，对外观亦不敏感。“在美国，五年、十年前的球鞋照样热卖，这在国内是难得一见的。”匹克北京研发中心总经理崔亚光对《环球企业家》说。此外，美国的商场更加分散，很多城市并无明显的商圈。白人更热衷于跑步，而黑人更偏爱篮球。

　　显而易见的是，如果不能创造出适合美国文化、人群细分和有科技含量的产品，匹克就无法打开缺口。

　　粟不得不委托猎头公司招募合适的设计师，在一年的时间内，粟终于招募到来自耐克、新百伦等公司的四名设计师。粟还重新组建了四人的销售团队，品牌总监来自耐克，其余员工则来自阿迪、彪马等。粟对货品重新进行调整。美国货品40%会从既有产品库中直接挑选，30%继续改进，剩下30%则需重新设计研发。

　　首先是材质颜色更适合美国文化。美国人并不喜欢碎花式的色块，而更喜欢大块的颜色—结果是，匹克供美国市场的产品中大约50%的既有款式需要调整。

　　另一项棘手的工作是依据美国的消费习惯重新对球鞋配色—在美国，球鞋的配色很少超过三种以上。最迫在眉睫的还有尺码调整。之前匹克采取的一直是法国尺码，现在则要将数以万计的货品重新调整为美国尺码。

　　这并非易事。如此，匹克所有鞋类产品的模具及楦头均需重开，仅此两项即花费数千万元。

　　美国市场为匹克带来的另一个变化则是研发体系的改变。分歧之一是图纸的标注方法，中美对特定技术术语的称谓不同，崔重新设定了技术称谓及标注方式。

　　此外，匹克的内销外销均混合操作，并无独立针对某一海外市场的操作经验，而现在前期设计开发工作由美国设计团队开发完成，后期的打样工作均在国内，设计师通过网络交流。崔透露大约有10人的鞋类设计师将为美国市场独立设计，每个季度大约推出50至60个款型，一年约有200款鞋子推出市场，其中20%的设计将被甄选淘汰。“我希望设计团队不是今天的状况，未来的研发一定是以美国人为主，一定是在美国。”崔亚光说。

　　设计师们的成果检验尚待时日。针对美国市场的第一批货品将在2013年第一季度面世。崔透露，匹克计划今年7月在厦门召开美国市场订货会。这在匹克历史上还是头一回。以往此类订货会多针对中东市场，例如伊拉克、黎巴嫩等。其市场共性是设计的要求并不高，有严格的颜色禁忌，亦是价格敏感者。

　　在崔看来，国内设计师水平并不输于美国，但工作量过于密集—设计师需完成一年四季的订货设计，三个月即要滚动开发，其一个月的开发量相当于美国半年。美国一个货品从创意到最终出炉，改动6至7次亦很正常，但迫于上市压力，国内设计师的改动最多仅有2至3次。

　　“最大的挑战是我们不少人没有去过美国，却要设计纯粹美国化的产品。”匹克篮球小店设计师颜岩对《环球企业家》说。颜坦言自己对美国文化感知仍局限于网络和电视。对设计师来说，压力最大莫过于对当地消费者喜好了解不深，很难把握其设计是否具有“美国味”。

　　至今，匹克国内设计团队与美国设计师协同工作的机会并不多。双方款式设计各自独立，平时仅通过E-mail发送文件交流。只有在美国设计师造访中国时，才能与国内设计师面对面，相互提供一些图纸、意见以及想法。

　　如设计开发巴蒂尔七代蛇年特别款，美国设计师首先确定将在明年春节期间推出，然后讨论具体的方案细节，中国设计师总结创意元素，然后与服装和帽子做整体的色彩、细节搭配。最终体现在图纸上，交由开发部门打样制作，反馈做必要的修改。这与匹克平时的开发流程别无二致，但最终的产品却差距甚远。

　　在颜岩看来，这根源于美国球鞋文化早在1970年代业已形成，当地人拥有十分浓烈的篮球情结、球星情结和球鞋情结，对球鞋的性能外观及裤子、上衣、帽子的搭配均有个性化的想法。国内则明显滞后，其设计需要照顾到大多数普通消费者，因而基础款式较多，而美国人更在意个性—要求鞋服在色彩和细节上的统一搭配。

　　另一个挑战则是文化差异。例如中国设计师曾以大黄蜂为概念为美国市场设计一款寓意为极强攻击性的球鞋，美国人则不以为然—在美国的文化中，大黄蜂寓意为新手和菜鸟。这个方案最终被抛弃。

　　还有重要的一点，是要确保其篮球产品的专业性，以此赢得美国消费者的认可。匹克为此投入不菲。例如提升运动鞋防滑性能及消除运动中鞋底摩擦在地板上的留痕问题，其重新购置的研发设备超过100万元。除此之外，还有诸多检测纺织品特性的专业设备，其中涉及的材料检测最多可达16项。为了获取NBA赛场最专业数据，匹克鞋类技术研发中心技术总监李家保曾亲自前往NBA测试其地板。“如果单就图纸而言，设计无一例外均与现实有着显著的偏差，重要的是如何弥补这些偏差。”李家保对《环球企业家》说。以麦基战靴为例，鞋底纹路专为内线球员设计的，不同的受力区域使用不同的纹路，并在旋转区域设置旋转钮，匹克在分析了麦基的技术特点后，设计了弯折沟的分布。如此一来，麦基就能更顺畅地做出动作。而足弓的支撑结构增加了一个透气通道，通往鞋内，随着运动，源源不断将湿气排出，再长时间的比赛仍然保持干爽舒适。

　　进军美国市场大大刺激了匹克的鞋底开发任务量。一般而言，运动鞋的运动特性往往依赖于鞋底设计，以实现避免运动伤害、减震、抓地等特殊功能。匹克多年前即拥有业内为数不多的自营鞋底工厂。这些研发投入均代价不菲，一套橡胶鞋底模具成本价在7000至8000元不等，针对美国市场重新开发鞋底亦需要数百万元的投入。

开张

　　匹克很快花掉了数千万人民币。为了打开市场，许志华甚至一度希望并购美国运动品牌AND1。但考虑再三，许志华最终还是选择了放弃。

　　在粟佳的建议下，许志华决定将总部设在洛杉矶。起初许曾考虑将总部设在纽约，但经评估后发现，洛杉矶在店铺租金、物流及人工方面更具成本优势，粟佳估计至少比纽约低30%。另一个考量是就近原则。洛杉矶周边聚集着大量体育用品公司，例如耐克、阿迪达斯、哥伦比亚等，更有利于招募人才。粟希望打造一个纯粹的美国公司，在匹克位于洛杉矶霍华德休斯中心的办公室周围方圆5英里范围内没有一家中餐馆。匹克美国公司现在已有超过20名员工，但仅三名中方员工。

　　粟佳在选址方面也煞费苦心，他从专业中介公司处筛选超过20处店铺逐一考察，最终选择两处。其中一家为篮球专业店，靠近湖人和快船队主场，聚集大量篮球人群；另一处则为潮流店，距离好莱坞时尚大道一箭之遥。粟佳调查发现，美国人购物目的非常明确，而且由于当地缺少步行街，门店必须临近驱车容易经过的主干道。就租金成本而言，赴美开店的成本与国内相比并不高，租金亦为月付，但人工及装修费用约是国内的6倍以上。

　　另一个困扰是供应链难题，在中国，体育用品公司多喜欢自建仓库及物流，而在美国多为第三方物流。后者则提供从海关报关到终端卖场、网上销售的物流整体解决方案。粟在半年时间内考察了5家物流商方才做决定。

　　迥异于国内一手交钱、一手交货的交易方式，美国人则热衷于将一切环节置于律师监控之下。真正的细节往往都是律师决定。一旦意向达成，对方则需要对信用做尽职调查。匹克在美国并无任何信用记录，这给粟佳带来了巨大的麻烦。美国人甚至就许景南是否是匹克董事长这一事实，要求匹克董事会出具法律文件。为了获得完整的法律文件，匹克整整花了数月时间。

　　匹克希望与横亘于前的5大品牌（耐克、阿迪达斯、乔丹、K-SWISS、锐步）展开直接竞争。在美国，耐克、阿迪达斯分别占据60%、20%的市场份额，其余品牌则瓜分剩余20%。在匹克美国公司首席运营官周洋的手机中甚至存有这样一张照片：2011年总决赛中，8名球员脚踏不同品牌的球鞋—3双耐克、1双匹克、1双阿迪、1双乔丹、1双康沃斯、1双锐步。

　　匹克的消费人群设定为15至21岁的男性、草根、篮球爱好者、乐于尝鲜者。其调研发现，在耐克阿迪之外，美国市场有一批乐于尝鲜者。他们是推动美国球鞋产业更新换代的主力。美国球鞋市场约10年就产生一次新的领导品牌，如1960年代的匡威、1970年代的阿迪达斯、1980年代的锐步，1990年代至今则是耐克，其力量不容小觑。

　　“如果你的产品足够好，差异化够明显，美国人就愿意支付高价格。”粟说。但在美国打造品牌的方法亦与中国迥异，中国人只要看到电视广告、明星代言、高档商场铺货就会自然对公司产品产生信赖，美国人则不然，乐于尝鲜者往往都是意见领袖，也更关注产品本身。

　　匹克大胆为此下注。鲜为人知的是它赞助了在国内并不为人所知的洛杉矶德鲁联赛（Drew League）。查尔斯·德鲁高中篮球馆是一座普通的学校篮球馆，看起来甚至有点寒酸—连永久性的看台都没有，只有几个勉强算是看台的铁架子放在场地两边。德鲁联赛成立于1973年，其创立者埃尔文·威利斯建立联盟的初衷是希望孩子们能够在这里“上一堂有关人生的课程”。观看比赛完全是免费的，一般是在街头公园或者非常小的体育馆进行。但每当NBA歇赛，如果你来到这座不起眼的体育馆，你会发现连看台都座无虚席了。比赛球员均是当地人都不认识的无名小卒，夹杂在平民球员中的队友却不乏鼎鼎大名者，例如科比·布莱恩特、勒布朗·詹姆斯等。顶级球星让德鲁联赛星光四溢，贵气十足。但骨子里面，它依旧是个平民化的联赛。亲和力和草根特性，才是这个联赛的精神。在匹克看来，这亦是其品牌精神。

　　赞助此类联赛的初衷乃灵光一闪。在一次城市大堵车中，百无聊赖的粟佳打开了收音机，他听到一名当地的DJ指责科比并不是洛杉矶人，理由是他没有在德鲁高中打过球。当地人对篮球文化的理解令粟佳倍感惊奇—他觉得自己终于找到锁定其目标人群的大门钥匙。另一个潜在处女地则是美国大学生篮球联赛（NCAA）。许志华透露，匹克正伺机而入。