凡客自我要求升华 “轻模式”更要轻成本

过去的2011年里，电商企业的经营情况有如季节变化一样，在第四季度遭遇了寒冬。这次寒冬，重创了电商企业，也给热衷投资该行业的投资人敲响了一个警钟。目前国内的电商企业，可以划分为平台型、品牌型以及团购型三种，凡客属于品牌型电商企业。一般而言，品牌型电商企业核心竞争力在于如何建设品牌内涵，提升品牌的忠诚度，在线下要建设自己高效的存储和配送体系，打造一个反应迅速、管理有效的供应链。凡客既没店铺，也没生产工厂，更不建立分销渠道，只有电话、网络以及广告宣传等，是一个地地道道的“轻公司”。但从成立至今四年多的时间里，凡客无论从技术、产品、品牌、供应链还是配送时效上都不完善，一直没有形成自己的核心竞争力。究其原因，是其发展陷入了规模吸引投资，投资后再进一步扩大规模从而满足上市目的的怪圈中。笔者认为，鱼与熊掌不可兼得，盯量忽质不但使凡客坠入了同质竞争的红海，也是其被迫接受骑虎难下高成本运营的主要原因。

　　众所周知，电商企业相比传统行业最大的优势就是交易成本的控制。凡客在初期运营时，成功的找准了定位，可是随着规模的不断扩大，在其发展道路上却不是那么一番风顺。陈年曾经表示凡客每天都在试错，部门内甚至流行着勇于试错的价值观，管理层愿意寻找更多的明星畅销产品，但是毕竟畅销的品类只是极少数，并且对不同产品的管理模式上也大相径庭，比如凡客发现卖菜刀、墩布与衣服根本不是一回事，在品类的扩张上给经营带来很多不必要的成本。这从一个侧面反映凡客没有有效的利用信息技术分析消费者的行为，发挥出电商企业利用信息缩减成本的优势。

　　组织机构成本居高不下。凡客目前对事业部的推崇有些过火，目前已经取消了以往的按产品、推广、营销、品牌等条块分割的组织，成立了按鞋类等产品品类划分的事业部，根据其发展思路，未来还会分割出更多的事业部。尽管事业部制度有其优势，但把握不好也难免存在职能重叠，管理人员浪费现象，甚至会发生各事业部只考虑自身的利益的情况而影响事业部之间协作的情况，无形中催高成本支出。

　　品类扩充使得凡客产业链整合成本过高。凡客不断的进行品类扩充，如从最初的衬衫、裤子到现在的电饭锅、菜刀、拖把等，其多元化的销售加大了对产业链整合的难度，抬高了经营成本。

　　近几年，我国的电商经济发展迅猛，但是物流体系相比而言发展却相对缓慢，配送成本成为制约电商企业发展的瓶颈之一。尤其是后金融危机时代，燃油成本与人工成本等各项成本的上涨更是提升了配送成本，就连京东商城也一改全场免配送费的做法，低于39元的订单加收5元配送费。在激励的电商竞争当中，凡客与其他电商一样，为了追求用户体验，其配送成本一直居高不下。相对而言，凡客的产品具有多品类、小批量、多批次、时间短等特点，其配送成本比实体商店高很多，更何况凡客还实施了300公里内24小时配送等服务，使得成本进一步上升。这些还仅仅是配送的显性成本，配送服务较差导致顾客流失的隐性成本还远远不止这些。尽管凡客建立了自有的物流中心，但其产品的配送主要还是外包给第三方物流公司，而我国第三方物流公司普遍存在工作人员素质不高、服务质量较差等特点，结果使得消费者开始抱怨凡客诚品物流差、服务差，毫无诚信可言，这些严重影响消费者购买体验导致顾客流失的隐性物流成本无法估量。

　　逆向物流成本不容忽视。它是相对于传统的正向物流提出的，指产品由市场反向流向企业的现象。在逆向物流管理领域降低由退货造成的资源损失率，可为企业带来非常可观的经济利益。随着凡客规模的不断增大，品类的不断增多，退货的比例不断增多使得逆向物流成本加大。根据艾瑞咨询的调查显示，凡客诚品中货到现金付款占支付方式的比例为45.3%，这样高的比例进一步加大了逆向物流的风险。

　　库存成本管理粗放。电商企业对未来不同的预测结果会导致不同的库存措施，同时销售保障体系对库存成本控制的作用也不容忽视。一份凡客上市申报材料显示，截至2011年9月30日，凡客的总库存高达14.45亿元;而2011年6月底和2010年6月底，这一数字分别为8.5亿元和1.98亿元。这与一位接近凡客库房的人说法几乎一致，北京、上海、广州、成都等地的几大仓库，货物堆积非常严重，仅北京库房就达好几亿，全部加起来，凡客的库存至少十几亿。另有知情人士透露，凡客从2011年4月开始大肆引进新的品类，甚至由于新品开发速度太快，以至于很多新品未能录入ERP系统，后端却缺少有效的库存管理和促销推广产生了大量库存。由此可见，品类扩充太快而销售保障体系不足是库存成本增加的重要原因。

　　营销投入过高。电商企业与传统的商务企业不太相同，为了能够上市，其更加注重其规模与成长速度，所以逻辑就是不断通过营销带动其网络流量与销售额，对利润却视而不见。凡客在其营销上无所不用其极，一方面是明星包装，先是推出了韩寒、王珞丹的首款代言产品，又邀约黄晓明代言，最近更是利用李宇春炒作1984概念;另一方面是重金砸向户外广告、搜索引擎、网站联盟以及返券等营销方式。电商企业不断疯抢好广告位的结果使得广告费用不断飙升。根据陈年定下的目标，凡客2011年的广告投放额达10亿元，预计销售1亿件。这意味着，每销售一件商品其中就将含有10元的广告营销费用，相对凡客诚品网站上那些29元、69元、99元的商品而言营销费用还是相当高的。

　　人力成本不断加大。随着凡客事业部越分越细以及产品品类越来越多，其队伍也在不断壮大。6个月的时间，员工人数翻了一倍多，截止到2011年7月，凡客职工人数已经超过了一万人。过大的人力成本压力最终导致的结果是裁员5%，以致被裁员工撰写邮件为何当初疯狂招人。

　　在电商寒冷的冬天里，凡客与其他电商一样，都面临着一个是缩减成本、降低增速还是继续扩大销售冲业绩的两难选择。从“不用砍营销费用，也可以不亏损，因为凡客在成长”以及“凡客应该跑得更快”这两句话中我们可以初见端倪，凡客最终还是会选择后者。可能不少投资者都认为全球最大电子商务公司亚马逊曾巨亏七、八年，终于迎来盈利拐点，凡客也会如此。让我们看看亚马逊亏损那些年是如何运营的。

　　亚马逊每年约28%的运营成本用于技术开发，技术创新既让用户体验提升，也使得公司在其他方面节约成本提供了可能。

　　亚马逊对物流体系进行了重新的梳理整合，配送中心按商品类别设立，不同的商品由不同的配送中心进行配送。将其国内的配送业务外包给专业物流公司，自己则集中精力去发展核心业务，既降低了经营风险，又能充分利用专业物流公司的优势，运输成本以及订单执行成本从均得到了大幅度的下降，节约物流成本。

　　亚马逊的配送中心按商品类别设立，不同的商品由不同的配送中心进行配送。这样做有利于提高配送中心的专业化作业程度，使作业组织简单化、规范化，既能提高配送中心作业的效率，又可降低配送中心的管理和运转费用。

　　虽然亚马逊经营的商品种类很多，但由于品类扩张适当，保障体系同步跟上，加之价格合理，商品质量和配送服务等均能满足消费者需要，所以保持了很低的退货比率。极低的退货比率不仅减少了企业的逆向物流成本，也让它建立良好的品牌效应。

　　通过与供应商建立良好的合作关系，管理得当，实现了对库存的有效控制。一般情况下，亚马逊是在消费者下了订单后才从供应商那里进货。消费者以信用卡向亚马逊公司支付款项，而亚马逊却在一定时间后向供应商付款，这就使得它的资金周转要顺畅得多。由于保持了低库存，亚马逊的库存周转速度很快。

　　当年美国拥有上百年历史的连锁超市凯马特就是陷入了盲目扩大规模、价格战以及加大广告投入等经营怪圈，而沃尔玛当时则是投入科技研发、降低成本以及不断创新，最终成为了全球最大的零售商。根据波士顿咨询的一份报告显示，到2015年，中国的电子商务市场规模将达到2万亿元。尽管可能因物流的滞后带来风险，但中国仍可能取代美国成为世界上最大的电子商务市常总的看来，电商行业发展的前景还是一片大好，但是机会只给那些有准备的企业。盲目扩大规模、打价格战以及不惜成本的巨额广告投入等经营方式不能为继，电商企业只有通过苦练内功、强化管理、加强创新，才能迎接行业春天