圣达威：“通路”扩张—逆势下的战略

　　圣达威：“通路”扩张——逆势下的战略

　　“商场如战场——善战者，往往善于把握、敢于把握住转瞬即逝的机会，出奇制胜。圣达威十年磨一剑，现在天赐我们‘亮剑’良机，我们必须当抓住当前的有利时机，在未来的三至五年内，实现销售店数量翻三倍——增至一千家的预期目标。”在近期的公司会议上，圣达威服饰有限公司董事长章爱民发出了这样的铿锵之言。

　　章爱民将“新营销通路”模式比作利剑，将当前的经济危机形势当成扩张良机，其举重若轻的自信不外乎这几个因素：其一，圣达威十年来铺就的个性化文化品牌之路，让其从同质化严重的服装行业里区分出来，并在当前显示出独有的品牌产品竞争力；其二新营销通路所带来的运营成本降低、利润空间提升和顺应新形势下“质高价低” 的消费需求趋势；其三走品牌化道路的轻资产路线，让其不受固定资产及大量劳动力成本的束缚，资金运转灵活。
　　新营销通路——逆势下的战略调整
　　受世界经济放缓、国内经济减速等不利因素影响，今年以来，我省服装行业普遍遭受重创。有数据显示，省内服装纺织业最发达的泉州地区，约有10%至12%的市场受到严重冲击。此时，绝大多数服装企业都选择了捂紧口袋，减少投入以备低调抵御经济“寒流”。打折、大量抛售、减产、减员等是时下服装业普遍采用的储备“冬粮”的手段。“能够捱过‘寒冬’就是胜利”成不少服装企业的主导思想。
　　这场来势凶猛、几乎袭卷整个服装行业的经济危机却出乎意料地眷顾了一下圣达威服饰。这个非一线男装品牌，“在未增加投入的情况下，我们的销售整体情况与去年基本持平。”这让章爱民自信地认定，市场给他发出了“机会来临”的信号。
　　“2008年的销售情况说明了我们长期以来所走的品牌推广创新、产品研发创新、营销通路创新的道路是正确的。危机下，传统的市场格局、品牌格局将面临挑战，相对中国服饰文化的发展趋势，机会将更多的属于像我们这样的企业。”章爱民认为，在经济危机的形势下，人们的消费心理指数必然下降，销售商的风险承受能力必然减弱。
　　“企业追求的是利润，但企业不能将市场的风险转嫁到销售商的身上，企业与销售商应该共进退。特别是在经济不景气的情况下，我们更应该考虑消费者、销售商和企业三者利益的平衡。”章爱民说。“选择此时重拳出击，推出‘新营销通路’模式，是当适应当前及未来形势的一种战略性调整。”
　　有业内人士分析，在这场经济危机中，相当一部分服装企业所表现出来的打折、抛售风是源于消费力削减的情况下，同质化严重的产品库存积压过量造成。目前，服装行业普遍采用“代理加盟”模式。这种模式下，零售商必须经过加盟商订货，订货会做出的选择常常决定了销售商的销售状况。但是，未来市场到什么货走俏？不得而知。因此，无论是加盟商还是零售商都必须有足够的库存量来应对市场的变化。于是俏货不够卖，非走俏货只能积压。市场到底喜欢什么？加盟商是第一了解人，然而这一信息通过加盟商反馈给代理商，再由代理商反馈到企业设计生产环节时，信息早已过时，根本就无法跟上市场的需求变化。同时，这种模式由于过多中间环节的加入，无形中提高了成本，这给无奈之下选择抛售的企业、销售商造成巨大损失。
　　圣达威提出的“新营销通路”模式主张在组织形式上，以公司直营与加盟店并举的方式进行，在对零售店的管理上，公司对直营店与加盟店采取直接管控的方式。消费者和销售商可以直接将情况反馈给企业，什么货畅销？什么货不受欢迎？什么货具有地域优势？这些情况都能在第一时间反馈到企业，企业可以根据市场情况在第一时间内迅速做出反应，尽快做出设计改变、或货源补充、调配。这种反应，在某种程度上，于销售商而言，可以减轻很多负担——无需通过积压来应对市场，也无需愁无俏货可卖。而对于消费者而言，其快速的终端服务跟进，和中间环节成本的让利也可以让消费者从中体会到不少实惠。
　　在同行们忙于消化库存积压时，圣达威却在有条不紊地做未来市场的战略性布置。一个很直接的原因是，目前圣达威的“盘”铺得还不大。圣达威目前在全国拥有三百多家销售商，不受厂房等固定资产的拖累。相对于行业内的其它品牌，其“盘”还不算大。这一劣势此时反而成为推广、实施一项新模式的优势，应变相对灵活，资金运转也相对灵活。正应了那句——“船小好调头”。
　　“通路”的支撑点——“不轻”的轻资产路线
　　“男装设计研发与市场推广的品牌运营型企业”，圣达威的企业定位；“设计+文化”，圣达威的品牌定位。这两者都为其“品牌+通路”的轻资产路线做足了铺垫。
　　在服装行业竞争越来越激烈的今天，要想从同质化产品中脱颖而出，就必须走品牌差异化的道路。从品牌的附加值中获取企业利润。因此，企业必须创立自己的品牌形象，有了个性化的品牌，才能增加产品的附加值，提升产品的毛利率和净利润率水平。而只有建立在品牌的基础上才能谈“通路”。圣达威深知此理。
　　成立于1999年的圣达威正逢“CCTV+明星代言”的品牌模式鼎盛期。为了在竞争中脱颖而出，2003年，圣达威携手中国当代著名书法家陈羲明和中国著名服装设计师曾凤飞，依托中华传统文化，将书法、文化等中国元素融入到服饰中，共同揭开了“精品走向世界，文化决胜未来”的品牌战略新篇章。
　　“品牌文化的内涵、提升品牌附加值和产品附加值的原动力是文化，当产品同质化越来越高的时候，企业的价格渠道上越来越不能制造差异来获取竞争优势的时候，品牌文化正好提供了一种解决之道。所以企业竞争是品牌的竞争，更是文化之间的竞争，而且是高层次之间竞争。”章爱民说。“品牌文化是一种价值观、一种生活方式和生活态度。它的魅力在于不断。不仅仅提供给顾客产品和服务，而且帮助顾客去实现他们的梦想，我们可以看到当品牌成为一种精神、一种文化时力量是非常强大的，它使消费者产生一种文化的自觉，使人感到亲切从而潜意识的去消费它，从而形成消费忠诚度。”
　　在设计上，圣达威以“以文化为先导，以设计为灵魂”的原创路线。品牌文化的个性和产品设计的个性，让其从同质化中区分开来。特别是在奥运会之后，“中国元素”得到热捧的形势下更增添了圣达威的市场信心。
　　在生产加工环节，圣达威一直强调男装是一个专业性很强的产品，要用专业人做专业事，把自主设计研发的产品交给专业厂商代工，通过选择建立专业生产基地、降低用工成本等方式，进行资源整合、形成产品最优。而企业本身则集中于设计开发和市场推广。
　　无疑，在目前劳动和原材料成本大幅提升的情况下，圣达威的“轻资产运营”模式在一定程度上避免了成本的上涨，在一定程度上减少了企业的运营风险。
　　“虽然没有了厂房等固定资产的拖累，但轻资产也并‘不轻’。品牌的价值是无形的。树立一个品牌要经过多年、精心地投入。这部分的价值是无法估算的。比如，圣达威近十年的时间都在做品牌，从商标到形象到企业文化，无不是一种巨大的投入。” 章爱民说。
　　当然，一个企业的产品研发能力再强，制造成本再有优势，品牌形象塑造得再好，若其产品不能以最有效的途径到达消费者手中，一切都将因此而减损其应有的价值；包括消费成本的降低、终端经营品质的提升。只有将这两方面的持续优化，才是对品牌价值的持续优化，
　　这就是圣达威提出“营销通路”另一因素。
　　圣达威的“新营销通路”，在当前情况下，并非是投入上的加大。相反，是考虑如何减少投入成本的问题。从一线、二线城市着手，避开商业主街道或高档卖场，借鉴企业在厦门市场的成功运营的经验，进驻高档生活社区，强调服务品质、强调商品企划、物流配送、终端服务的品质提升。
　　思考与探讨——新营销模式能否解决市场问题
　　掌握市场的主动权，逆势求变，圣达威所体现出的魄力令人钦佩。但作为服装行业的新模式变革尝试，新营销通路能否经得起市场实践的考验？对此，各界有着不同的看法。
　　加盟商——降低了运营风险
　　谢梅生是圣达威在福州的加盟商，在福州拥有一家圣达威专卖店。作为公司首批“营销通路模式”的尝试者，新营销通路还未真正深入其内，谢梅生已体会到的是该通路给他带来了：运营风险的降低。
　　谢梅生介绍，按照圣达威的营销通路模式，公司不收取加盟费，投资风险大大降低；而公司以专人专线的负责制，让其可以不必为库存而烦恼。
　　今年五月份，谢梅生在公司的建议下将专卖店从五一路迁至宝龙广场。“租金相对低了很多，加上避开与其它一线产品的竞争，客流量也明显增多。”
　　“一直以来，人们都认为，品牌必需进入高档商业圈才有市场。事实上，无论是进入社区还是进入高档买场，消费者都不会拒绝一个有品牌个性、服务好又价格实在的产品。”谢梅生肯定了公司的这种模式中从各环节进行成本减省的做法。
　　消费者——不会拒绝“质优价低”的品牌产品
　　消费者林先生是一位大学老师，收入中等，在服饰方面，林先生比较注重品味，一二线品牌产品是他一贯的选择。
　　经济危机形势下，林先生在消费观念上发生了一些改变。在选择一件产品时，林先生显得比过去更为慎重。“能不买的尽量不买，必买的则会选择价格、品质具有一定性价比的产品。”
　　对于圣达威“新营销通路”所预示的效果，他表示了接受。“作为消费者，我选择品牌的原则是一定要符合自己的身份，且产品品质上乘。如果一个产品能够达到质优价低，且品牌的个性化比较突出，符合自己的身份，即使在品牌影响力方面稍逊些，我也会乐意接受。”
　　同行——有低价倾销的嫌疑
　　同样是服装企业，某品牌负责人表达了不同的看法。“不收取加盟费，中间成本减省了，但在某种程度上这是否就是变相直营模式？”该人士认为，圣达威的“新营销模式”，不排除以低价进行市场竞争。”
　　专家——许多问题有待解决
　　福州大学管理学院陈章旺教授认为，新营销模式在一些国际型企业比较盛行，当前情况下，圣达威的思路是正确的、可行的、值得借鉴的。但实施过程中，圣达威必须考虑以下现实问题：1、市场号召力。目前，圣达威无论在品牌知名度还是认知度、美誉度上，其基础还较薄弱，与国际大企业存在一定差距，因此，他认为进一步树造品牌，提升品牌的知名度、美誉度以赢得更多客户是圣达威当前的首要任务。由于圣达威“以文化打造品牌路线”注定了其消费群体具有一定的局限性，因此，他建议，圣达威要针对目标客群解决好品牌规划、管理和传播等问题。2、成本分摊、利润分成等问题。无论是直营店还是加盟店同样面临成本分摊问题，比如店租、人员工资、物业水电费等；不收取加盟费，其利润如何分成等必须考虑到位。