国际化服饰“杉杉”以及多品牌国际化发展战略

国际化服饰“杉杉”以及多品牌国际化发展战略

　　改革开放以来，中国服装产业在头10年中解决的是从工厂手工业到现代产业的转变，构建了现代服装产业体系；第二个10年，行业开始围绕品牌发展的核心去推动产业升级发展；进入2000年后，服装行业更加明确了以品牌战略为核心的产业结构调整和产业升级的方向，服装产业迎来了快速发展的黄金时期，与此同时，资本运作、多品牌、国际化、轻公司、快时尚等现代经营理念开始受到关注。

　　资本化

　　随着中国服装业的快速发展，资本的力量正在逐渐显现出来。走过产品阶段，迈入品牌阶段，如今，一些服装品牌企业正尝试着踏入资本和资源的新境界。

　　有人认为，中国服装业的比较优势正在消失。这其实是一种误判。事实上，中国服装业的比较优势正在提升，而且提升的空间很大，其结构也在调整。而借助资本的力量，中国服装业可以铸就新的优势。

　　借助资本的力量，一些服装企业正以崭新的姿态，站到了更高的平台。借助资本的力量让自己强大起来，是中国服装企业和品牌发展到一定阶段的有效途径。

　　早在20世纪90年代中后期，杉杉、美尔雅、雅戈尔等服装企业就先后在国内证券市场上市；进入21世纪后，红豆、李宁、七匹狼、波司登、美特斯·邦威、安踏、报喜鸟、森马、九牧王等一批服企更是先后登陆中国内地、香港甚至海外证券市场，借助资本市场之力续写企业发展的“未来”。

　　融资难一直是影响国内服装企业做强、做大的一个重要因素，尤其是服装企业中90%以上都是民营企业，遇到的融资困难更多。

　　与向银行贷款等间接融资方式相比，股权融资、直接融资，具有明显的优势：上市融入的资金具有永久性，无需归还，可以大幅度降低企业的财务成本，免受国家收缩银根等金融政策的影响；募集资金数量大、速度快。

　　一位业内人士分析说，如果企业以20倍市盈率发行股票，意味着需要用20年时间积累的资金可以通过上市一次性募集到位；企业上市后就获得了在资本市场持续融资的通道，可以通过配股、增发、发行可转债等方式多次融资。如此看来，如果说企业有条件，而且有项目需要大笔资金，那么上市能迅速扩大企业规模和影响力。一位分析人士表示，虽然随着劳动力成本优势的逐渐消失，一些低水平产品的生产制造正向东南亚国家转移，但另一方面，中国服装企业却在做强、做大，这是因为中国服装业的比较优势正在提升。而在这方面，资本的力量功不可没。

　　2008年8月，美邦服饰登陆深交所，所持股份瞬间达到160多亿元的市值。所带来的宣传效应就相当于5000万元的广告投入，美邦董事长周成建在当时的福布斯全球富豪榜上排名307位，也极大激励着大批企业前赴后继。

　　东莞搜于特也于当年在深交所中小板挂牌上市，首日搜于特股价上涨14%，市值近70亿元。招股书显示，搜于特成立于2005年，上市前的销售收入仅为三四个亿的水平，净资产仅为1.57亿元。但上市为搜于特带来了近15亿元的募集资金，公司净资产规模瞬间增长了10倍，公司目前在行业内的竞争实力和地位迅速提升。

　　2009年，凯雷亚洲增长基金以1.5亿元人民币注入深圳歌力思服装实业有限公司，拥有歌力思10%左右的股份，在业界受到了极大的关注。

　　歌力思董事长夏国新当时表示：“原先是认为不缺钱的，但后来想法慢慢改变，所谓不缺钱，前提是要看你想做多大事情。将来服装市场竞争的格局一定会发生变化，以前靠技术，未来靠资本。资本是很重要的力量，可以引入知识和人才，因此资本的竞争会变得越来越重要。”

　　资本给中国服装企业和品牌发展所带来的改变，资金的投入可能还是次要的，更重要的或许是先进的思想、现代的管理理念与管理方法、生产能力，是对品牌发展的一种系统式推动力。

　　事实上，资本与模式这两大关键词并非截然分开，而是紧密关联：一方面，外部资本的强势介入，使得新商业模式和细分市场被迅速催熟；另一方面，新模式的成功吸引更多的资本与时尚结盟。

　　当然，尽管资本有着诸多利好，但也有业内人士指出，资本运作并非评价服装企业的唯一标准，比如对于做个性化的服装品牌而言，上市的意义并不大。

　　国际化

　　自中国加入世贸组织以来，“国际化”就成了中国企业的热门词汇，随着全球化进程的加快，如今，国际化更是成为企业的生存方式，甚至可以说，今天，不是你要选择国际化，而是国际化要选择你。

　　“‘国际化’是中国服装产业可持续发展的关键词之一。当前，通过国际化的持续推进，尤其是自主品牌的国际化工作的持续推进，树立中国自主品牌的时尚话语权，是中国服装业责无旁贷的时代使命。”中国服装协会常务副会长陈大鹏非常看重国际化。

　　国内的服装品牌企业也从未停止对“国际化”的探索。

　　2002年开始，杉杉与法国、意大利等国家的大品牌合作，开始了经营国际品牌的探索，也拉开了“多品牌国际化”的序幕。先后通过合作、收购等方式，使杉杉旗下的品牌增长到20多个，通过几年的运作，一些品牌已经开始开花结果。用杉杉集团董事局主席郑永刚的话说：“只有在运作国际品牌中，才能学到国际品牌的运作经验，才能培养出优秀的国际品牌运作人才，也才有可能把自己的品牌运作成国际品牌。”

　　波司登也是较早提出国家化的品牌。2003年初，波司登在纽约曼哈顿第七大道成立美国分公司，在当地聘请优秀设计师，同时聘用熟悉当地市场、善于经营管理的专业人士负责市场拓展。2008年9月23日，两家波司登男装专卖店在英国开业，开创了中国自主男装品牌专卖店登陆欧洲市场的先河。今年7月，波司登伦敦旗舰店与欧洲总部正式启用。波司登国际控股有限公司董事局主席、总裁高德康认为：“在波司登的战略规划中，四季化、多品牌化、国际化三足鼎立。作为行业领军品牌，波司登敢于走上国际竞争舞台，探索符合中国品牌的海外扩张之路，为中国品牌走向世界积累更多的经验。”

　　2007年，在国家鼓励企业“走出去”政策的激励下，红豆迈出了又一关键步——到柬埔寨创办占地11.08平方公里的经济合作开发区，这也是商务部批准的首批八大境外园区之一。

　　此外，例外、吉芬、卡宾、利郎等品牌在巴黎、纽约、米兰等时尚之都的闪亮登场，也是中国服装品牌走向国际的积极尝试。

　　当然，尽管那些从国际化运作中得到丰厚回报的品牌成为大家羡慕的榜样，但是“国际化”也不是适合每个企业发展的“万金油”。

　　“每个品牌都有自己的命脉，就像人一样，大家有着不同的发展轨道。”法国高级时装公会中国区总监赵倩在谈到这一问题说，要不要国际化的问题没有对错，只有适不适合。适合什么样的土壤，就在那里好好生存。她建议，“国际化”不能盲目，更不能盲从。国内市场和国外市场是两个完全不同的市场，用原有的一套经验去复制到另外一个市场是很危险的，因为没有一个产品是适合所有市场的，自己的目标市场一定要符合自身的品牌形象和品牌战略。不能看着别人获利，而不顾自己的“局”。突然变线，很容易连原有的市场也失去。

　　这与国际著名趋势专家冯久玲的观点一致，她曾表示，一个品牌必须要立足本土，并且一定要能够鼓舞自己本身的消费者，才可以国际化。因此她认定，中国的消费者市场是中国服装品牌走向国际的一个最重要的基础。

　　快时尚

　　以ZARA、H&M为代表的快时尚品牌高举着平价、快速的标枪，创造了一个又一个的商业奇迹，也掀起了一股快时尚的热潮。一时间，只要在稍微繁华的城市，都会看到ZARA、H&M等快时尚品牌扎堆开店、竞相争辉的热闹情景。在中国，以美特斯·邦威及其旗下的ME&CITY为代表的一大批本土品牌也纷纷开始试水快时尚。

　　“快时尚”品牌的货品管理核心就是“快速、少量、多款”，甚至人为造成缺货——这一分钟你不做出购买决定，下一分钟商品就会售光。“快”更是它最突出的特征：快速设计、快速生产、快速出售、快速更新。ZARA的目标是15天完成产品从设计、采购、生产到全球各地专卖店上架销售，24小时内配送到欧洲大部分店。“快”让ZARA年销售额过百亿欧元，而这一切的背后是整个产品开发、生产制造、物流配送、专卖店直销一体化的快速反应系统，这种快速而强大的商业链系统才是快时尚赚“快”钱的真正支撑和保障。

　　美邦服饰紧追快时尚步伐，据了解，ME&CITY品牌从工厂生产到门店上架最快只要20~30天时间；在紧跟和引导时尚潮流方面，ME&CITY有50~60人的设计团队，设计人员来自中国大陆、中国台湾、韩国和日本等，一年能设计出4000~5000个款式。

　　即使像罗蒙这样拥有几十年历史的成熟企业，也感受到了这种扑面而来的变革之风。做大众时尚第一品牌的目标，宣告了一个以快时尚为标签的新罗蒙的诞生。在罗蒙集团董事长盛静生的眼里，罗蒙的“快时尚”包含三个要义：“化整为零”快开店、“快速配销”快上货、“平价时尚”快销售。“每天开新店，每周出新款，每月上新货”，这对转型时尚品牌的罗蒙来说，是目标也是动力。

　　当然，“快”带来的一个最大问题就是库存，这也是服装企业面临的一个最大难题。“快”和库存形成一组矛盾，这是服装企业走“快时尚”道路的最大风险。

　　因此有业内人士建议，如果想尝试“快时尚”模式，最好要做到以下几点：第一，从设计到销售完全自管自控，达到快速反应要求；第二，抢先于名牌上市的流行商品供应，以优质少量多款的效率火速上市；第三，不断供应“新鲜商品”(销售期一般为3周)；第四，创新的个性化经营模式，包括独特的品牌文化内涵。