用互联网思维卖童装 打造童装领域的ZARA

　　从做生意到做事业

　　黎峰说，励思股份最早是做电商起家的，后来涉足电视购物领域。尽管做电视购物也能给公司带来不错的收益，但是自从挂牌新三板以来，他一直在思考如何转型，如何“从做生意到做事业”。挂牌后，他主要做了两件事情，其一就是进行战略调整。

　　黎峰介绍说，为了公司的战略调整，他考察了很多方向，后来发现童装是个机会，因为国内目前做的人少，没有好的品牌。其次，我们团队是互联网出身，思维方式与传统公司不一样。我们把品牌拿过来，用我们理解的方式包装起来，在这方面公司会有很多的机会，而且可以用国外品牌切入。励思股份的整个团队都是做互联网的，是国内最早的一拨做互联网、电商的人群。后来做过几年的电视购物，连续几年在电视购物领域同品类做到第一。“用互联网思维来做传统的事情，你会做得很快。我相信我们一旦开店也会开的很好。” 黎峰说。

　　另一件事就是学习资本运作，用资本市场的思维方式经营公司。提到最近市场比价关注的，励思股份的股权质押，黎峰解释，励思股份计划上创新层，并希望迅速将公司的渠道和规模做大，这些都需要资金的支持。这也是他做股权质押的原因。

　　用互联网思维卖童装

　　黎峰说，励思股份做童装与其他品牌不太一样的是，在传统运营模式基础上，会加入了互联网思维，用更多的外部流量导入。其中主要的一个是发掘一批妈妈网红，或者说叫达人，用这种方式进行引流。这些达人会影响一批和她们同类的一些人，引起共鸣。她们同时又是内容输出者。公司会招一批会说会写，但是没有方式让别人看到的人，帮她们找内容，帮她们做直播等。公司会做一些栏目，通过栏目捧红一批达人。

　　初期的网红来源跟多的是和宝宝树的战略合作，挖掘他们的网红资源。这个论坛里面有很多版主、意见领袖之类资源，会发帖子，很多人会追这些人发的帖子。公司会把这些人提炼出来，帮他们在微博、直播等上面宣传。

　　此外，公司不同的产品有不同的定位，如史努比定位在三四线城市，而芭比则是针对一二线城市的消费人群。芭比会走奢侈品的路线，会有单独的定制的产品，订货周期十到十五天，同时会推出另外一批产品，用料不一样，同款不同质。根据网红对应的不同人群生产不同的产品。

　　打造童装领域的ZARA

　　谈到公司未来的发展，黎峰说，公司现在盈利模式像百丽，实施多品牌战略，这是第一步。百丽一开始是阿迪代理商，通过做为阿迪达斯的代理商，它把所有的商业渠道都了解了。后来百丽就开始做自己的品牌，同时又引进了许多国外的品牌，从而逐步占领来国内六成左右的鞋类市场。

　　而励思股份采取的战略也是多品牌战略，而且是国外品牌。因为国外品牌有一定的门槛和美誉度。同样的产品，国外品牌比国内品牌的价格更高一些，美誉度要高一些，顾客的心理预期要低一些。目前做国外品牌的目的是大量利用国外品牌这种红利，因为大量的国外品牌之前不做童装，只做成人装。而成人装基本是红海一片，相比之下，童装现在恰恰是在起步阶段。整个童装市场现在有1500多亿，第一名才占据二三十亿的份额，而且领先第二名很多。这是个巨大的市场，但是没有垄断者，因为大家起步都晚。所以公司前期战略是做童装行业的百丽。短期只做互联网，用互联网起步，拓展渠道，慢慢走到线下。

　　黎峰对记者说，公司下一步战略，是做童装领域的ZARA。ZARA的核心内容是供应链，设计加供应链是它的核心。设计加供应链在中国远比西班牙容易，其实ZARA的模式在中国是最容易复制的。首先需要做好系统，初期要用比较知名的品牌把市场打开，知名品牌的好处就是容易打开市场。我们与所有渠道来谈的时候，拿这些品牌来谈就很顺畅，如果是不知名的品牌，渠道就不会轻易把资源拿出来。但如果是好品牌，就会先给你资源，帮你把品牌做起来。

　　亚洲人在设计加工方面的能力非常强，公司对这些国外品牌用买断式的方式，从设计生产到产品定位价格全由励思来做，励思把这些品牌重新定位。其实国外有很多不错的品牌，但这些品牌做的并不好，因为它们不了解中国，同时也没有用好中国的渠道，这对励思来说是大的市场，也是大的机会。所以公司会选择现成的品牌切入，在两到三年内，做到网络童装品牌前十名里面，励思股份至少有三个。

　　黎峰说，他相信中国人一定能做出比ZARA还好的品牌。以后公司做到童装领域的ZARA之后，还将走到国外去，抢占国际市场。中国人更努力，更勤奋，而且励思的公司更灵活，恰恰由于之前没做过这件事情，更能够用全新的模式来做童装。