柏堡龙首家时尚设计体验店调研

　　一门店情况

　　1、面积位置：

　　1）欢乐海岸购物中心一楼，面积200平左右，设2个收银台，没有仓库。

　　2）同商场里设计师品牌、小众以及个性化品牌较多，客流偏年轻、潮流人群。

　　3）是柏堡龙衣全球的首家时尚设计体验店。

　　2、 运营情况：

　　1）日销售接近2万元，客单价800元左右。

　　2）租金300元/月（大概占收入10%），装修3000元/平（分3~5年摊销，一般商场都是这个翻新周期）。

　　3、产品情况：

　　1）陈列出的款式数量大致在100~200个，包含男装、女装及少量女鞋、童鞋、饰品等；连衣裙吊牌价2000元左右。

　　2）商品基本都是公司签的设计师品牌，标签上标出设计师。

　　3）店铺的定位是给公司签约的设计师一个线下门店的渠道展示作为保障，为了保持调性不打折。

　　4）上新速度很快，可能一天一换。

　　5）因为没有仓库，如果顾客需要其他尺码公司会安排从自己仓库调货。

　　二衣全球设计生态圈进展

　　（一）拓展计划方面

　　1、B段渠道和C端开拓计划：

　　1）B端：3月25日公司会与买手店、品牌店签约选款，在北京798艺术区500 平米内走秀、展示大约2000个SKU的商品。

　　2）C端：

　　◆ 目前已经在深圳欢乐海岸购物中心开了一家200平米的店铺（1#wor店），3月17日在北京国瑞商场开一家大概400平米的店；4月中旬将开设深圳来福士店；5月杭州国大开店、占地800平米；接着计划在成都、上海、青岛开店。

　　◆ 17年总共加起来十几家店，顺利的话到20家，都是开直营店。公司现在的运营团队曾经做过轻奢品牌的运营，所以具有开十几家店的运营能力。

　　◆ 线上平台未来多个形式都会发展（唯品会、天猫、自有商城等），现在还在内测，大概6~7月正式推出。

　　◆ 最后希望能做成线下向线上引流的模式，成交体现在线上、这样不会占用线下的平效。

　　2、为什么B端、 C端同时发力：

　　1）公司在战略上做出了一些改变：单靠C端，市场的培育时间长，可能需要1~3年不等的市场培育时间，具有很大的不确定性；而B端是公司的强项，不应该放弃。

　　2）如果只与公司现有的渠道合作、自己开设2C的店铺，可能在Shopping Mall 开店20家左右；但是3月25号签约的品牌（B端）中，有些在Shopping Mall 已经开了100多家店，有些买手店在一线城市已经有70~80家、多的话有100多家，这些B端的店数规模比较大，如果来选平台的款、每家生产一件，那么总共可以增加几百件的生产量，量很容易就上去。

　　3）按照目前规划，17年B端和C端的销售量可能是3：1，B端占比到70%多。

　　3、线下店商场扣点怎么算：

　　1）公司希望做“线下引流、线上成交”，成交引导线上，线下从而可以省去仓库环节、不影响平效。

　　2）商场会采用租金和扣点孰高原则，公司的策略对商场而言不会吃亏。

　　4、16年12月底计划开店、进展低于预期，开店过程中遇到的困难：

　　1）合适的店铺比较难找：当时指定要800平米以上的店，但是实际在Shopping mall里面公司的衣全球不是一个知名的品牌，而只是一个设计师集合店，像比较好的万象城就不会考虑给800平米的店、谈不下来，有一些商场只愿意给200~300平米，但是这样的店是没有影响力的。

　　2）价格过高：公司通过正常渠道谈的话，扣点为23%，而像优衣库、Zara，扣点都是个位数（6~8%）。

　　（二）利润分成情况

　　1、C端与设计师、供应商分成情况：

　　销售收入的15%给设计师，60%~65%给供应商，剩下的是公司的收入，收入要覆盖店铺租金、运营团队成本等。

　　2、对B端销售价格：

　　1）品牌商拿的价格是终端销售价格的3.5~4折。品牌商的吊牌价和公司的吊牌价是不一样的，公司C端的终端加价倍率是2.5倍左右，但是品牌加价倍率会在4倍及以上（如On&On加价4.5倍以上），还分经典款、系列款、形象款等。

　　2）B端销售要求设计师认可商品不挂自己的吊牌（而挂B端的品牌）。设计师按照公司卖给品牌商的价格（如品牌商的终端销售价格的3.5折）来分成，按件提成。

　　3）对B端销售是买方（品牌端）买断货品，公司相当于做ODM、不承担存货；毛利率在25%~30%，不怎么赚钱。

　　4）供应链端由公司组织生产，如3月25号签约的渠道商基本上是用公司自己的工厂，为了更好的掌握供应链；未来有越多的订单、越多整合供应链，公司就有越多的话语权。

　　3、对C端销售价格：

　　1） 2.5-3倍左右的加价倍率。

　　2）C端业务的毛利率比B端高一些。

　　（三）供应商方面

　　1、主要供应商情况：

　　1）目前衣全球的供应商数量在300~400家左右，有原主业设计业务合作过的、新老业务一起开展的供应商，也有新开拓的。

　　2） 最近增加了山东的供应商。这些工厂以往接日韩的订单，现在日韩订单减少了、开始做内销（青岛的厂商就是主动来找公司的）。

　　2、公司在供应商方面的优势：

　　上市公司资源：上市以后，供应链对公司的信任度更高，通过公共信息可以看到财报、了解公司运营情况，不会担心货款问题。

　　（四）设计师方面

　　1、签约设计师情况：

　　1）平台上签了大约1000个；已经选用款式的设计师大概300个；未来还会增加。

　　2）目前50%产品是由平台组织生产。

　　2、设计师商品买断情况：

　　1）不是合作的设计师的所有款式都要在公司的平台销售，只是公司选出的款式要在平台销售，挂设计师自己的品牌。

　　2）公司不是买断设计师的全部款式，而是部分款，如选择某个设计师做的好的品类来买断。

　　3）公司平台孵化的设计师的产品只能在平台销售。

　　4）对外部签约的设计师有太多的限制不利于平台化的发展。

　　3、设计师合作模式：

　　1）目前合作形式多样，对于不同知名度的设计师处理也不同，设计师对最终款式的定价及介入权利也不等。

　　2）如果是公司买断设计师的款式，设计师分成15%左右；如果设计师自己做货（即委托公司生产、设计师自己承担全部存货），则分成70%。

　　3）对联名款的处理：对于联名款公司参与研发，所以会和设计师共同承担存货，按销售件数公司跟设计师大概五五分成，共同承担。

　　4、给设计师打款：

　　1）在平台没有成型之前，主要是预付款买断设计师的作品（先支付货款的30%）。

　　◆ 业务刚开始、量还不大，需要给设计师更多的保障：虽然有上市公司的背书，但是设计师不知道线下店铺销售如何。

　　◆是否买断取决于设计师的成熟程度。如像吕燕等大众熟悉的设计师需要买断，而对新生代的设计师来说不用买断。

　　2）随着店面的扩张，逐渐采用实时分成的模式：

　　◆ 未来计划每卖一件，马上给设计师付款，不像商场每月才兑付一次。设计师能够直观看到销量变化，对于设计师来说是很大的激励。

　　◆ 未来公司希望替设计师销售（设计师分成更低），存货要么公司承担，要么供应商承担。理想模式是供应商承担，给其分成比例较高。

　　（五）存货风险的控制

　　1、产业链分担存货风险：

　　1）公司是平台性质，需要各方都承担一部分风险，设计师、供应链都要承担。

　　2）根据合作形式来区分，如对上游供应商会利用他们的富余产能每次承担1~2单的存货；对下游设计师则按合作方式来进行存货风险的分配（公司买断、联名生产、设计师做货多种合作方式）。

　　3）公司也有部分预售模式，原因是供应商不愿意承担存货，因此公司采用预售的模式，先做预售、再进行生产，不会出现存货，公司只需要支付供应商生产费用。

　　2、供应商承担部分存货：

　　1）服装生产的产能是富余的，供应商也需要在平常拿自己库存的一些面料去做货。否则，如果没有单子给工人去做，工人们就会流失，生产大单时重新组织工人就比较困难。所以与其工厂为了持续生产而漫无目的的排产，公司会选择跟工厂合作来生产并由其承担存货风险，相比于工厂自发生产而言跟公司合作更有优势。

　　2）让供应商承担存货，一方面能够解决供应商生产产能的问题，另一方面比供应商漫无目的地做货更能够促进销售、降低其存货风险，主要因为公司有买手、设计师、下水道、资金的保证，让供应商承担少数单子的存货是可行的，但是不可能使供应商长期大量承担存货。

　　3）初步测算，如果公司的供应商足够多、500家左右，每家愿意承担设计平台1~2单的库存，平台产品的售罄率估计会在60%左右，而且剩余40%中的40%走下水道，整体来看大概80%的货品都会得到处理、其他才是供应商承担存货的风险；因此实际上供应商这边存货的风险是比较低的。

　　3、公司如何处理存货：

　　1）唯品会就是下水道之一，走设计师滞销的货品。

　　2）公司也会向设计师提供一个自己的下水道渠道，因此设计师会更愿意跟公司合作。

　　（六）平台核心部门

　　1、打版中心：

　　1）打版中心100余人，实现规模效应，如果设计师单个打版费用比较高。

　　2）公司通过多个设计师的打版数据，建立版型数据库，并通过买手与设计师沟通以及打版中心的大数据分析可以更加了解哪些版型适合哪种风格或者更受消费者欢迎。

　　2、买手团队：

　　1）买手团队30人左右，去年只有10余人，未来会随着规模增加而扩大；买手团队来自法国、意大利、台湾、大陆。

　　2）在平台中处于核心位置：参与到开发设计的工作中，和设计师有更好的交流，并对设计师进行建议；此外也有挖掘设计师的作用。设计师提供的款式非常多，买手的重要性在于找到适合市场的产品。

　　◆ 一方面，通过公司这边积累的面料、版型数据库来参与到设计师研发过程中。

　　◆ 另一方面由于单个设计师对面料的寻找有局限性，买手能够为设计师提供更好的面料建议，如寻找质量更好或者价格更低的替代品。

　　3）买手团队的考核：开线下店后，每个买手团队、每位买手的选款都会成立数据库，对于买手团队的选款是否畅销，会做末位淘汰和业绩考核来激励买手。

　　（七）平台延伸计划

　　1、目前公司发展重点是平台，在消费者对于平台形成认知后，希望有一些延伸内容：

　　1）如设计教育方面，可能会有一些海外的战略合作，国内目前北服、东华大学、武汉纺织学院等有一些合作。

　　2）公司已经在跟国外一些服装学院有合作，如去欧洲推广衣全球设计平台；同时公司跟法国一个擅长搭配的设计师团队进行合作，由公司出产品、对方来给顾客提供搭配服务等。

　　3）未来可以做一些时尚品，如包、鞋子、眼镜等。

　　4）光大证券认为：C端理想模式是和设计师、供应商做到销售出去即时分成，供应商承担存货。目前处于C端推广早期，需要先预付部分款项给供应商和设计师，与设计师的合作模式也处于多样化摸索中。短期C端引流、开店需要时间，所以增加B端比重，目前B端占比较高。

　　2、跟其他设计平台区别：

　　1）公司的设计平台跟D2C的区别在于：D2C会将设计师的全系列的货放在平台上销售，而公司需要买手选择设计师最擅长的品类或款式放在平台、而不是放设计师的全部作品。

　　2）光大证券认为：平台的竞争要素在于买手、供应链及C端的引流。

　　3、未来业绩贡献：

　　1）原有设计业务里新开发的无缝纺织设计和产品是2017年公司收入和利润的一个增长点，在3月的上海服博会上重点展示，C端和B端（如知名运动品牌）都可能销售。

　　2）衣全球设计平台方面估计17年B端销售额占比较大，占70%左右，其他30%是来自线下C端。

　　3）光大证券认为：衣全球平台处于推广期，近2年难以盈利。但对公司来说，短期盈利不是重点，平台是否搭建成型、走量最为重要，需要重点关注。