肯德基中国“扩张综合症”：初级管理空缺、高流失率

“你看，饭点都这么冷清。”2012年12月27日晚高峰时期，Carol开着车缓慢行驶在上海市黄浦区南京东路上，沿途经过的几家肯德基餐厅都门可罗雀。此时距肯德基的母公司百胜中国就“药鸡”事件做出官方回应刚刚过去6天。作为一名在百胜有数年工龄的前员工，她在过去几年里几乎从未看到过这种情况。

　　得益于较早进入中国和颇具勇气的扩张政策，到目前为止，不管从品牌影响力，还是从销售与利润上看，百胜都是在中国经营最为成功的跨国企业之一。截至2012年，其拥有的肯德基、必胜客、东方既白、小肥羊等餐饮连锁品牌已经在中国内地的700多个城市开出了逾5000家门店，把它最大的竞争对手麦当劳甩在了后面。

　　2012年12月下旬，随着原料供应商六和集团等被曝光旗下一些养鸡场为减少疫情而加大药量甚至喂食违禁药物，“40天吃18种抗生素”，肯德基也被卷入漩涡之中，百胜的股价在12月从最高峰到谷底出现了近10%的跌幅。迫于巨大的舆论压力，2013年1月10日，百胜餐饮集团中国事业部主席兼CEO苏敬轼以签名信的形式向公众致歉，表示将加强自检和整合供应商体系。1月21日，肯德基中国官网发表声明称，百胜已将上海食品药品监督管理局抽检中发现的疑似检出金刚烷胺（一种抗病毒类药物）的相关批次鸡肉原料进行了销毁。

　　“这一次对百胜的影响，不亚于‘苏丹红’了。”一位百胜运营负责人对《财经天下》周刊说。2005年的“苏丹红”事件，在当时可以说是百胜餐饮集团进入中国近20年里遭遇的最严重的品牌危机。

　　但作为一家与消费者联系如此紧密的企业，百胜在中国这片商业蛮荒之地上遇到的麻烦，其实已经少到足以让投资者窃喜，即便“苏丹红”事件，对其业绩的消极影响也没有持续多久。不过，自从2008年“三聚氰胺”事件打开了潘多拉的魔盒，中国人对食品安全问题的隐忍度在最近几年里大幅降低。大众消费领域的公司，尤其是正在“挣着大钱”的跨国品牌被长期置于公众和媒体的放大镜下，一旦陷入品牌危机，就更加难以挽回声誉和生意。

　　这对百胜来说是一记响亮的警钟。中国在其全球市场范围内的权重已超过一半，十几亿食客予以“好评”或“差评”，将直接影响到这家餐饮巨头的未来命运。

　　闻“基”色变

　　对于“速成鸡”，消费者的最本能反应是害怕和拒绝，少有人会深究这个带有引号的名词的真正含义。“最早并没有‘速成鸡’这个叫法，经45天养成出栏的白羽鸡也是一个很成熟的品种。”中国肉类协会副秘书长陈伟希望为白羽鸡产业正名，“白羽鸡产业是我国农业往产业化发展的典型”。

　　如果严格遵守养殖密度、用药量和停药时间，出栏后进入市场的白羽鸡体内不会残留对人体产生毒害的药物。问题在于，在利润空间有限的情况下，商家的逐利本性会促使养殖过程中出现违规操作，比如每平方米的养鸡数量超标，由此抬升了疫情暴发的几率，为控制疫情，就不得不加大用药量和延长用药时间。如果是散户养殖，就更加不可控制。

　　“药鸡”事件中被曝光的山东六和集团宣称，因价格被压得太低而终止了与肯德基的合作。百胜中国没有对此作出回应。“加工企业确实是这个产业链条中利润最薄的一个环节。”陈伟说。

　　快速扩张让百胜难以在短时间内搭建起完全可靠的供应商体系。一位百胜离职高管承认：“百胜现在每年需要采购20多万吨鸡肉，且对鸡肉的大小、部位和品质都有很高的要求，中国的鸡肉产销市场虽大，但（百胜要寻找到足够的可靠供应商）仍然存在压力。”肯德基产品的主要原料是鸡肉，因此百胜在进入中国后不久，就开始着力将鸡肉的采购本土化。加上早期中国市场对外资企业的限制，肯德基在各地的分公司多与当地大型供应商合资。绑定利益的关系让原料的品质更可控，但这种紧密关系随着百胜在中国的发展和对外资政策的放宽而逐渐解体。百胜的新策略是挑选大型供应商，与之建立战略合作关系，比如2009年肯德基与圣农等3家供应商签订了为期3年的采购合同。彼时，百胜正开始大举进入中国的小城市市场，此举无疑是为了稳定供应商队伍。

　　跨国企业往往对本土化供应链的投入巨大，在选择资质合格的合作伙伴之后，还需要对其进行管理和培养，帮助它们提高运营水平。而当供应商出现大量的空缺，这种投入就会为企业的营业利润带来巨大负担，短期内也是一个难以完成的任务。“山东一些大企业的供应很难满足肯德基的需求，一些在肉鸡生产加工上并不擅长的企业就可能进入肯德基供应体系。”肯德基在山东的一位供应商说。相对而言，山东已是白羽鸡产销大省，其他省份的情况更不乐观。

　　与20世纪初的美国相似，中国肉类养殖与加工行业的混乱现状也是一个随时会引爆的炸弹。美国作家厄普顿·辛克莱在其成名作《丛林（Jungle）》中揭露了当时肉类加工企业的肮脏环境，从而推动立法，才最终改变了美国的食品制造业。

　　“在白羽鸡每年1000多万吨的产销量里，肯德基只占到2%左右。”上述百胜离职高管说。在其他流通渠道里，“药鸡”也同样存在。“百胜的标准相对还是很严格的，但出这种事就怎么也逃不掉。”Carol感慨道。

　　扩张压力

　　社会现状的改变往往需要一个漫长的时期。相较于肯德基和麦当劳在美国因全民肥胖和侵害动物权利而面临的指责，食品安全已是百胜中国无法规避的社会公共危机。两者的共同点在于，百胜并不负有直接责任，但仍会引起消费者的情绪抵制。当这种公共情绪达到一个高度，就会进一步影响到其经营和政策环境。比如，针对美国的肥胖问题，百胜加大了菜单中的沙拉等低热量食品的比例。

　　这种逆势让苏敬轼的工作变得更加困难。“他很快就要退休了，所以最近几年百胜在中国扩张很快。”Carol说，苏肯定不希望在百胜的职业生涯最后一段时间里让肯德基品牌毁在自己手上。

　　在跨国公司的职业经理人里，苏敬轼可能是最为特殊的一个，他存在于传统的“任期制”之外。自1998年被任命为百胜中国区总裁，接下来的10多年里，无人可以撼动他的地位。2008年，苏被任命为百胜集团董事会副主席，这是迄今为止华人在百胜获得的最高职位。苏敬轼主导的中国本土化经营的成功，甚至影响到百胜在其它国家市场的做法。“苏的自主权和在总部的话语权都是跟他取得的业绩息息相关的。”上述百胜离职高管说。

　　中国对百胜有多重要？2012年第三季度，百胜集团35.7亿美元的销售额中，有20亿美元来自中国市场，占全球总销售额的56%；而2011年全年中国市场的占比为44%。百胜集团董事会主席、全球CEO戴维·诺瓦克去年12月6日在该公司投资大会上，将中国市场单独辟出来进行了讲解，将中国城市化程度较低地区的市场空隙作为为投资者注入信心的主要资本。

　　肯德基这块金字招牌的失色，显然是威胁到百胜中国和苏敬轼地位及名誉的最大软肋。美国当地时间1月7日，百胜集团在提交的监管文件中称，公司在中国的家禽供应正受到政府的调查，由此产生的负面舆论使去年12月最后两星期肯德基中国的销售受到显著影响。由此，百胜中国业务部门去年第四季度的同店销售额将下跌6%，高于此前的预估。

　　但在提升同店销售的空间有限、成本又不断上升的情况下，为了继续保持增长，百胜中国无疑又背负着巨大的扩张压力。2011年，百胜宣布旗下的必胜客和肯德基两个餐饮品牌将在中国提速发展，每年计划新开店数量至少600家。这看上去是一个美好的蓝图，但“扩张综合症”也越来越让百胜头疼。上述百胜离职高管认为：“中国的人口规模比美国大很多，理论上，按照百胜前CEO所说，2万家店的规模都是可操作的，但供应商和人才的配套短期内能不能跟得上，是有很大压力的。”。

　　随着而来的问题是，快速扩张必然会加大百胜在管理上出纰漏的概率。

　　以苏敬轼为代表的百胜中国的金字塔顶端，是一个主要由台湾人和香港人组成的团队，“老外”很少，他们的优势在于，对中国市场有深刻的理解。高管的风格是塑造百胜中国企业文化的根源，这在管理和业绩上的最明显表现则是，百胜中国在过去多年中大力推进不断变化的迎合中国人口味的餐单，在很大程度上帮助百胜超越了麦当劳。

　　“百胜中国的高层管理团队相对是很稳定的，有的做了十几、二十年了。”该离职高管说。但静止的血液会催生大企业病。“越往上，晋升空间越小，冗员庞大，整个公司也越来越缺乏活力。”Carol认为，大型外资企业的福利优渥，“很多人在百胜就是养老的”。这样的企业文化则会驱赶更年轻和具有上进心的员工。

　　固若金汤的利益系统也可能导致关联交易。据知情人士透露，百胜中国的一些关联企业与高管成员有直接联系。

　　摇晃的金字塔

　　在百胜中国的金字塔中下端，则是另外一番风貌。初级管理者的空缺和高流失率正在撼动百胜中国的发展基础。

　　在肯德基工作了近10年之后，吴明于去年辞职，到了另外一家正在快速扩张的中式餐饮连锁公司，岗位由之前的门店经理转为培训管理层。“人到30岁，就必须要考虑自身的转型了。”相较于在门店工作，培训这个岗位的工作时间更加规律，当然薪水也有很大幅度的提高。

　　像吴明这样做到门店经理或者更低职位时就选择离开的例子不在少数。肯德基成熟的人才晋升体系要求高层管理者必须由基层一步步做上来，整个公司几乎不存在空降高层的情况。但它的晋升的过程是漫长的，在正常情况下，由管理培训生做到门店经理需要4年左右，再往上升就更加困难。

　　“可以说门店经理是一个分水岭。”另一位肯德基离职员工Tim说，餐饮行业普遍较低的薪资水平和高强度的工作往往迫使面临上升瓶颈的肯德基员工选择离开。Tim在2005年进入肯德基成为管培生时，月薪资为1000元左右。到2011年，身为门店经理的吴明，月工资则为6000元左右。

　　肯德基被誉为中国餐饮连锁和零售行业的黄埔军校。面对竞争对手的频频“挖角”，其只能以强大的培训和风险防范体系来应对。在一个餐厅里，经理之下有副理、助理和管培生几层架构，其中副理就是代理经理的角色。当店经理离职，这家餐厅的运营在短期内不会受到影响。

　　问题是，当百胜向中国四五线小城市高歌猛进，每年需要新增数百个门店经理和一百多个区域经理（每个区域经理管理几家门店）。加上流失率居高不下，如此巨大的管理职位空缺必然加速肯德基内部的晋升节奏。“原来从管培生做到店经理可能需要很长时间，但现在可能会在不完全胜任的情况下就被提拔。”上述离职高管说。

　　“我身边有很多做两年就做到店经理的。”一位肯德基门店员工透露。这意味着，平均每半年就晋升一级。

　　一些门店的管理问题或许因此被放大。比如，肯德基为每一种食物设定了保鲜期，过期则必须废弃，像炸鸡翅的保鲜期就仅为一个半小时。而报废率是考验店经理管理水平的重点。“报废率的界限非常低，大概就2%至3%。”Tim说，有些店面会有违规操作的情况，比如店经理会暗示人为延长产品使用时间。“不会明说，明说就是违反公司规定了。预知有检查的时候都很严格，肯定不会撞枪口。”

　　现在的百胜中国，就像一辆高速行驶的列车，环环相扣、组装精密，但只需一个零部件的脱落，便可能带来毁灭性的灾难。接下来，百胜在中国市场扩张中必须直面的问题还包括：租金和人力成本的大幅上升；短期内物流设施、门店装修等固定资产的大规模投入；在门店过于密集和国民收入水平限制下单店销售的增长有限；越来越多竞争对手的崛起等。这些因素至少在近几年内会影响到百胜中国的财务表现，并快速反馈到投资者。

　　眼下，苏敬轼可能还无暇顾及中期的问题，他正在努力拿出诚意来挽回消费者的青睐。比如，为了吸引客流进店，肯德基在近期推出了“消费10元就送饮料、甜品”的优惠。肯德基套餐中饮料部分是利润重头，此举无疑是短期内壮士断臂的做法。

　　市场反馈却不尽如人意。“忙活了一周，销售额也不见提升。”一位门店员工抱怨。但肯德基作为汉堡类快餐的领军者，依然手握固定的拥趸。“该来的总会来，不想来的怎么也吸引不了。”这位员工说。