访“爱尔尼”周珺：誓做服装品牌职业装巨星

“爱尔尼”周珺：誓做服装品牌职业巨星: 品牌创新是企业永续经营之基石周珺 职业经理人，加拿大公立皇家大学工商管理学硕士（MBA），1999年至2008年先后担任福建七匹狼集团总经理助理及总监、福建才子集团总...
品牌创新是企业永续经营之基石—周珺

职业经理人，加拿大公立皇家大学工商管理学硕士（MBA），1999年至2008年先后担任福建七匹狼集团总经理助理及总监、福建才子集团总经理，2008年底组建中正（国际）品牌营销管理机构并担任CEO，2009年1月起出任爱尔尼品牌总经理。

曾获“2005中国最有价值职业经理人”、“2006国际职业经理人”、中国CEO杂志封面人物、“2007年中国最有价值职业经理人”、“2007中国十大品牌策划专家”、2008北京奥运火炬手，被业内评价为“服装界不可多得的人才”。

做服装品牌的职业巨星？看到这个题目，也许你会说周珺真是野心勃勃，不，你应该说他雄心勃勃。伟大的军事家拿破仑曾经说过“不想当将军的士兵不是好士兵”，更何况细数周珺近几年在业内的表现和他所取得的成绩，再看看他誓做服装品牌职业巨星的决心，其实并不是毫无根据的。作为中国服饰品牌优秀职业经理人、中国十大服装品牌策划专家、中国十大现场培训实效专家、国内外多家服装品牌策划与常年顾问，周珺所走过的每一步无不浸透着他的勤奋与执着。

新模式业内异军突起

2002年带着自己在服装品牌领域丰富的实战经验，周珺以执行总经理的身份加入福建才子集团，他以高超的管理水平和高度的责任心、专业度，带领整个才子团队创造了一个又一个的业界传奇。三年时间，使才子从一个名不见经传的的传统型服装加工企业发展成品牌服装的一匹黑马，企业业绩更是可圈可点。21世纪现代营销学之父，大卫·科特勒说，一个成功的行销专家，要能够从别人看不到的地方，找到出路。就是指要能够洞察先机，预见未来。毫不夸张地说，周珺正是这样一个人，发辉读MBA时所汲取的国外先进管理理念，总结自己多年来营销管理方面的经验，针对才子品牌的实际情况，周珺在2005年提出“服装品牌成功管理工具”的经营模式，使其营业额在五年间从3000万飞跃至10亿，在业界引起了不小的轰动。

笔者：您是什么时候，在什么情况下提出“服装品牌成功管理工具”的经营模式？

周珺：虽然现在这个模式是可以快速复制的，但当时，确切的说是在2005年底吧，是针对才子的情况提出的。在进入才子之前我也担任过几个品牌的总经理，作为职业经理人，我在这个行业摸爬滚打了十几年，根据我多年的经验和对这个行业的了解，我觉得旧有的模式已经跟不上国内外市场的步伐了，也不足以满足企业和市场的需求了。要想带领企业有所突破就得有新思路，我考虑了公司战略的重新制定，组织架构的再造，新组建的六大事业部，又结合了人力资源统筹、品牌文化重塑及调整、营销体系的重新建立等等一系列资源体系的整合，从而总结出了这套比较成功的管理工具的模式。

笔者：在此模式的帮助下，您为才子集团创下的成绩可谓几乎创造了一个神话，能简单解释一下这个“冠军品牌模式”构成吗？运用过程中哪个环节是最关键的？

周珺：其实这个管理模式简单来说就是工具、模式、系统、团队。而工具又具体分为营销、品牌、产品三方面，可以说它们是并驾齐驱的“三驾马车”。一方面，工具要想发挥作用就要植入一定的系统中，另一方面系统又要有合适的经营管理模式来支撑，至于团队嘛，它是整个模式运行过程中至关重要的因素，因为当我们把这个成功模式导入品牌的时候，所有的想法最终都要靠团队的精诚合作来完成。其实要想成功的运用这套管理工具，每个环节都是不可或缺的，但如果说把企业比做驰骋的汽车，那么工具就是它前进的发动机，而团队则是掌控脉搏的方向盘。
笔者：为什么营销工具、品牌工具、产品工具是并驾齐驱的“三驾马车”？它和以往的管理工具相比有什么特殊之处？

周珺：提出“三驾马车”首先我就明确了它们的地位是同等重要的。经过这么多年在服装企业的实战，我发现，很多企业在品牌管理上有一个由来已久的弊端，就是不能多条腿走路。比如一个企业为了打开品牌知名度，首先会想到高薪聘请一个营销总监，可此时的品牌和产品被忽略了。在营销总监没能带来预期效益的时候又会想办法去挖一个好的品牌总监，如果企业的利润目标还是没能被实现的话，可能又要从国外找一个产品总监，不管怎么调整这三者中总是会有两者是短腿。这样一来，品牌的总体运营管理自然上不去。让营销工具、品牌工具、产品工具三者并驾齐驱，效率提高了，效益怎么能不提高呢。

笔者：在管理企业、实现产品利润最大化的过程中，您是如何具体应用这个模式的？

周珺：举一个营销方面典型的例子吧，以前七匹狼等品牌的营销模式是在全国发展省级代理商，这样一来风险就全压在了代理商身上，一旦失败就很难翻身。针对当时的情况，我运用这套品牌工具建议才子走区域代理商的渠道，做到化整为零，进而减轻代理商的压力，这样不仅降低了代理商的风险，也大大降低了企业的风险。打个比方，比如以前一个人有1000万的任务，现在把这个面分解成10个点，那么每个人只有100万的任务了，完成起来当然比较容易。经过我们一系列的努力，2005年我们取得了在全国单月开店突破300家的辉煌战绩。

笔者：“服装品牌成功管理工具”的经营模式在您的不断完善下已经更加成熟了，现在它的主要特点是什么？
周珺：现在这套经营模式可以说是能让成功快速复制的工具了，在了解了企业的实际情况之后，由我操作的这套工具是可以被导入任何品牌的。此前的实践也证明了，它可以实现鞋服品牌零风险、快速崛起，并确保企业每一个动作都带来业绩并快速沉淀为品牌价值。

一、树立明确的目标，确定执行力的方向。

确定目标，似乎是老生常谈的话题。但确定目标并不是一件容易的事，它建立在对企业内外部信息和各类资源进行认真分析，特别是建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上。就爱尔尼集团目前的企业管理模式，我们的目标是系统的，有层次的。“千斤重担大家挑，人人肩上有指标”，这里的“指标”就是目标。作为一名员工，他的工作职责与工作标准的达成，都会对企业的总体目标作出贡献，这就是目标的系统性。我们的企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系。所以目标必须分解，以求更具体、操作性强。企业目标明确了，执行力才有了前进的方向，而不是象盲人骑马，走到哪算哪，企业目标明确了，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的达成。

二、团结协作——执行力的保障。

团结协作是一种良好的职业道德。但每个人由于在企业中所追求的利益上的偏差和自身素质的不同，并不一定都能做到这一点。这就需要企业创造培养一种团结协作的环境。如何做到这一点？我觉得可以从以下几个方面入手：一是要树立一种美好的愿景，让员工看到企业发展的前途和方向，为共同的奋斗目标而努力。一个拥有美好愿景的公司，它在一定程度上能过滤员工不适当的思想和行为，有利于员工的团结。二是对每个人都建立明确的工作职责、工作目标及合理的薪酬体系。明确的工作职责与目标，有利于员工在工作中找准努力的方向，并加强团结。任何目标的达成都要靠团队协作，你不团结就无法达成目标。如果再与合理的薪酬奖惩体系挂起钩来，则对员工之间的团结起到一种有效的促进作用。三是要加强对员工的教育，培养他们的团队意识与合作精神。要让他们知道这不仅是职业道德的要求，也是自身发展的需要，同时与自身的经济利益密切相关。

三、知识与技能——提高执行力的基础
知识与技能来源于我们这个大家庭中的每一员。它不仅体现在完成任务的能力要求上，而且体现在完成任务的效率与质量上。所以对知识与技能的考核不是仅仅局限于他的能力素质，而是要把它放在时间、费用、质量、对周边环境的影响等多方面进行衡量。同样完成一件事，员工们所花费的时间有长有短，完成的质量有好有坏，消耗的资源有多有少，对周围环境的影响有大有小。所以企业对他和他能力的评估应该是多维的。

现代社会是一个讲求效率的社会。任何一个项目的成功运作都有时间和资源相对应的标准，同时又要把它放到一个系统中去横向比较。一项任务完不成，下一项任务就无法开展；一个目标实现不了，就会影响整个目标。这样就对我们的从业人员在知识层面和技能层面都提出了更高的要求，企业在这一点上一定要给予高度重视。

四、领导风格——执行力的重要影响者。
对执行力的维持，我们可以列举很多因素，包括战略层面、人员层面、制度层面、文化层面等很多东西。其中领导风格对执行力的影响是一个重要因素。在中国管理界，我们有过“严管重罚”的例子，也有过“文件会议满天飞”的例子，可它们对执行力产生的效果都不是太好。其实，“严管重罚”与整天的开会、发文件，就是一种领导的风格。虽然这对执行都起到一定的作用，但好多事往往适得其反，大家相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的少了；雷声大雨点小的现象让大家看贯了；为了发文件而发文件的事也屡出不穷。这又谈何有效执行呢？

我很欣赏通用电器的CEO杰克·韦尔奇的做法，他把深入一线作为一项非常重要的工作，对他来说大事与小事并没有什么明确的界限。正如着名的营销管理类书籍《执行力》中所讲的那样，有些小事作为领导是必须要做的。这也是一种领导风格，我认为这种风格就是执行力的强化。杰克通过与员工的交流，来搜集信息，评价员工，发现执行力的强弱和目标与执行之间的差距。长此以往，如果这种风格就成为执行文化的一部分，它对执行的影响就可想而知了。我个人还有一个观点，就是把看起来简单的事重复做、反复做、认真做，那么我们就成功了。