李宁2013年减少亏损，重新调整模式

    体育用品巨头李宁和其它所有竞争对手一样，也不得不制定地狱式方案对自己的销售网络进行全面改革。这个政策对它的业务和业绩造成了极大影响。 

    由2011年底至2013年度，它的门店数量由8255间减少至6915间。集团代理总经理金珍君表示，“在过去一年我们继续重组方案，同时开始推出了全新模式。我们渠道复兴计划的第一阶段已经基本完成。我们新产品库存份额也恢复至2011年的相同水平，与2012年相比，我们门店的新产品销量在2013年上半年录得5%左右的增长。我们也开始大胆和合理投资，进行扩张发展”。 

    虽然2013年的业绩优于2012年，但并非完美无缺。营业额下滑将近13%至6.82亿欧元（58.24亿元人民币）。营运亏损则由去年的1.87亿减少至今年的2千万欧元。息税折旧摊销前利润则录得300万。集团创始人李宁希望2014年能够得益于中国中产阶层的不断增加。他表示，“中国消费者变得更为成熟，他们追求更好质量的产品和运动服装的更佳性能。我们需要满足这种需求”。 


    因此，李宁选择集中发展运动业务，停止发展休闲产品。通过重组旗下销售网络，集团大幅减少批发业务，重点发展以直营为主的品牌门店销售网络。门店销售由2011年底的21%增加至2013年底的35%。 

    为有效满足日益挑剔的客户需求，李宁强调生产部门和销售区域的邻近性。它开始重点发展一个快时尚模式并以五大领域为主：篮球，跑步，训练，羽毛球和运动服。 

    高档和入门级别 
    在集中发展运动业务的同时，李宁也由以前介乎入门级别和国际大品牌之间的中间定位转而计划进一步扩大市场发展。 

    金珍君表示，“我们去年一大关键策略就是扩大市场份额，向上和向下发展价值链，同时保持我们的市场中间定位。通过加强我们的研发能力和我们的零售平台，我们能够部分进入高档市场，产品价格更低，但就保持同样水平的性能。我们同样也有进入入门级别市场，并提供独创和优质产品。 

    此举只是一个开始。李宁在2013年只占中国高端篮球运动鞋市场的3%份额，跑步鞋则只占4%。在入门级别，它的发展相对更快，市场份额分别是17%和19%。至于在传统市场定位方面，品牌的市场份额分别是30%和37%。在集团完成重组复兴计划后，这个策略将会带来全面发展潜力。但清除旧库存和完成销售模式的变型仍然需要18至24个月的时间。