李宁能否拯救“李宁” 拯救之举初见效

　　五年时间，这位昔日的体操王子，今日的李宁公司掌舵人，从巅峰到谷底，从隐退到出山，从体操到篮球……虽然其间不断经历着身份与角色的变化，但却从未丢失那股运动员精神。

　　同样从谷底艰难爬升，多数人都会选择缓步前行甚至慢爬，但李宁却不同。大刀阔斧变革两年，“公司最困难的时期已过去，库存也差不多消化完了。”虽然目前做出“变革成功”的评价还为时尚早，但在接受《经济参考报》专访时，李宁对于公司未来的发展前景，显示出了信心。

　　最有运气的从商运动员

　　上世纪80年代，世界上称得上“优秀”的运动员比比皆是，但能加冕“王子”的则只有李宁一人。106块重大比赛的金牌收获———这对于运动员来说近似“天文数字”，让这位广西壮族小伙屹立世界体操之巅长达六年之久。

　　然而，英雄终有谢幕时，1988年汉城奥运会李宁吊环比赛失手，退役的问题已经不可回避。作为功成名就的“超级”运动员，李宁的下一步选择可谓“一大把”：大学深造、广西体委副主任、国家队教练、开办体操学校，甚至进入演艺圈，但他却选择了创建自己的体育品牌———这在外界看来多少有些出乎意料。

　　而为李宁开启这条全新运动员转型之路的正是“健力宝之父”李经纬。1990年，李经纬支持健力宝与李宁和一家新加坡企业成立合资服装公司，推出“李宁牌”运动服装，李宁任总经理。四年之后，李宁公司经过股份制改造脱离健力宝。“他是我在商业上的启蒙教练，从我个人来讲，如果没有李经纬，我甚至没有勇气来创业。”在李经纬追悼会遗体告别仪式上，李宁潸然泪下，不能自持。

　　如果说成就李宁的是李经纬，那么成就李宁公司的无疑体育营销之道。

　　创立之初，为了拿下第11届亚运会火炬传递的承办权，李宁公司出资250万元，其获得的回报是，李宁牌在25亿中外电视观众中一夜成名，并由此拉开了20年体育用品行业的黄金增长期。此后，李宁公司逐渐成长为行业龙头，并于2004年在香港联合证券交易所上市，而李宁个人身价也飙升至16亿元人民币。但此后，李宁公司发展速度有所放缓，和耐克、阿迪达斯两大国际巨头之间的差距也越拉越大，且国产品牌匹克、安踏、361度、特步等新兴品牌如雨后春笋般崛起，部分品牌也在香港上市，门店数量直逼李宁公司。

　　这让永不服输、追求卓越的李宁坐不住了，而2008年北京奥运会无疑是弯道超车、猛踩油门的机会。开幕式上李宁手举圣火、以“飞天”的方式点火成功的一幕，是那届奥运会上令人印象最深刻的画面之一。第二天王府井李宁品牌旗舰店就挤满了对民族品牌充满自豪感的顾客，只有多年后王府井苹果旗舰店的开业能与之媲美。

　　借助于这次漂亮的营销胜利，李宁公司迅速扩张。2008年李宁门店数量已多达5000家，到了2011年，李宁公司的门店数量又猛增至8000家。短短三年间，李宁的门店规模陡然膨胀了60%。

　　对于从体育明星到商界大佬的成功跳跃式转型，李宁似乎总是淡然低调，在他看来一切都是靠运气，“我只是一个最有运气的从商运动员而已”。而曾经当过他老师的北大光华管理学院E MB A中心王亚菲教授则这样评价过他的这位弟子，“李宁个性比较朴实，其实某种意义上并不适合经商，你能想象他去追债的样子吗?但他能够把有才能的人聚集在他身边，为他所用。”

　　事实上，从公司创立开始，李宁就没有把自己的精力全部放在从商上，而是把日常管理交予职业经理人，2004年之后更是近乎退隐，开始将生活重心转至香港，致力于慈善活动和打高尔夫。

　　从体操到篮球的高调变革

　　不过，“喂马，劈柴，周游世界，从明天起，关心粮食和蔬菜”，这终究只能是诗人描述中的美好生活。从2011年起，李宁又开始忙碌起来，回到北京运营中心的次数明显增多。迫使李宁重新“出山”的背后正是李宁公司一路下滑的业绩。

　　从2010年开始，整个体育用品行业增长出现停滞，而库存则呈现爆炸式增加。2011年，李宁公司的利润只有3 .86亿元，比前一年下降了65%，此前提出的2013年门店万家计划已成泡影。2012年是李宁公司的重要节点，公司出现创立以来的第一次亏损，且亏损额高达近20亿元。

　　面对困境，李宁一如既往地没有选择保守和稳健，而是选择“自己革自己命”。2012年7月，李宁公司推出“变革与复兴”计划，开启大刀阔斧的改革。先是对管理层重新洗牌，宣布C EO张志勇卸任，李宁公司由董事局主席李宁与来自T PG(德太投资)的金珍君(任董事局副主席)共同执掌，李宁个人将主要专注于对外事务、关系和公司发展战略，而金珍君主要负责企业经营及制定和执行变革计划。

　　随后则是出人意料的大笔砸钱：李宁公司以5年20亿元巨额投入，击退耐克、安踏等一干国内外体育品牌，成为C B A (中国男子职业篮球联赛)主赞助商，创造了中国体育与商业联姻史的数额新纪录。之后，李宁公司又于当年10月签下了30岁的N BA超级巨星德怀恩·韦德，合同金额高达10年1亿美元。

　　“我们认为中国市场上有更多的商机和发展潜力，所以市场定位是中国为主，产品定位是有更多消费需求的品类上，像篮球、跑步、羽毛球、乒乓球，包括综合训练和运动生活用品，把更多的资源放在这些方面，包括研发、推广渠道等，我们要跟这些运动项目和参与者之间进行更紧密的结合和交流，所以我们赞助篮球C BA，还对学生篮球联赛赞助，包括全国大学生、高中生、初中生的联赛。参与到这类运动中，让产品和运动更紧密结合，包括销售渠道的重新分布，这都是我们调整的重点。除此之外，体操服、足球、网球的一些产品我们还会去做。”李宁如此阐述李宁公司未来的关注点。

　　而更令外界一片哗然的则是，李宁在今年8月宣布决定退出对中国体操队的赞助，23年的合作宣告结束。不过在李宁看来，这并不意味着李宁公司会远离体操。“体操对我来说，可以说没有离开过，包括我建了几所李宁体操学校，除了与国家队的合作外，我一直关注基层体操发展，像西南地区、华东地区、华北地区，这些体操基础较好地区的赛事，我们的资助也持续了20多年。我们在未来还会继续支持这些基层的体操发展。”

　　对于安踏接替李宁公司赞助国家体操队，李宁向《经济参考报》记者表示：“有更多公司、更多的商家对体操、对中国体操队感兴趣，这样对中国体操发展是好事。我们公司也是基于战略考虑才退出赞助，因为一个公司不可能做太多、太广泛，不同阶段要有不同的停留，我们对于更大众的篮球、跑步、羽毛球等投入更多一点，体操相对就会少投入一点。”

　　拯救之举初见效

　　2012年12月，李宁公司推出了变革计划中关键部分的渠道复兴计划，旨在多方面帮助经销商，包括清理及回购库存、减少批发销售、合理化销售网络、调整渠道政策以及制订计划重整应收账款等。

　　“过去粗犷的经营模式再往下走其实很难了，公司除了提供商品，提供服务，最终还是要找到一个可以有更大利润空间的经营模式创造更大的利润，所以我们现在往这个方向调。但是调整的过程需要能力、方法、渠道等等，需要有一个培养的过程。”李宁如此解释当初主动调整经营方式的决策初衷。

　　在此计划下，李宁公司2012年关店1821家，使得截至当年年底，公司常规店、旗舰店、工厂店及折扣店的总数，由8255家大幅减少至6434家。而到了2013年12月31日，这一数字进一步缩减到5915家。

　　“主要关了一些低效的门店，因为过去十年这个行业增长更多的是靠批发模式经营，原来的商业是传统模式，当你有更多的店开到商业街，随着城镇化的发展，会给你带来更多生意。但是今天不同了，互联网商业发展迅速，在网上就可以购物，过去是我逛很多店才会买一件东西，现在商家提供很多选择，可能去一个店买到很多商品，所以也未必需要这么多店。我们关掉的是低效的店，我们希望所拥有的店，无论是自营的，还是经销商的，都能够有生存能力和运营能力，把效益提升上来。”李宁告诉记者，老店关闭的同时，也有新店开业，今年就有几百家新店营业，且整体经营良好。

　　李宁的变革计划已实施了两年多，金珍君的四年规划也完成了一半，“公司最困难的时期已过去，库存也差不多消化完了。”虽然目前做出“变革成功”的评价还为时尚早，但李宁对于公司未来的发展前景，显示出了信心。他告诉《经济参考报》记者，“库存是动态的，如果说你运营得不对，就会产生新的库存。所以我觉得我们现在的改变非常好，新品销售率正在增长，新品售罄率非常高，比老品有明显的提升，这对我们来讲是个鼓舞。”

　　对于还要继续战斗下去的李宁而言，心念的还是那份运动员的“简单”。“人生是不断变化的，不同阶段面对的东西也不一样。年轻的时候，我做体操运动员，更多的是我决定我自己，我可以从外部获得更多支持帮助，然后做出自己的决定。今天做企业要考虑很多，你要决定这个团队、这个投资，商业要符合商业的规律，同时你又要组织团队，这个团队的能力、团队的方向你要想办法找到，要把团队的能力组合到最佳，在运行过程当中还要协调，这恐怕更难。从精神层面上讲，两者相通，都需要有斗志、有目的、有激励，像跑马拉松一样，你要往前跑，不断往前跑。”