摩高服饰：学习ZARA好榜样

　 在经济陷入金融危机泥沼的时候，服装行业中的一些“轻公司”，却借助模式的便利，依靠缩短生产周期，大幅增加款式，逆市取得了显著增长，也使“小批量、多款式”的新生产模式经受住了市场的检验。

　　2009年开局不利，服装行业尤甚。但是，在国际大品牌ZARA、H&M等的启发下，服装行业中的一些“轻公司”，却借助模式的便利，依靠缩短生产周期，大幅增加款式，逆市取得了显著增长。业内人士预测，2010年，“轻公司”在“小批量、多款式”商业模式下的探索将更加深入，竞争也更加激烈，这一模式可能由最初的蓝海市场向惨烈的红海市场过度。

　　一年新增1500个款式

　　摩高服饰有限公司（简称摩高）能在危机中生存下来并逆市增长，除了管理体制大调整以外，其“三级选板”制度功不可没。

　　2007年，国内还体会不到世界金融危机的爆发，但是摩高的销售却显现出一片窘境。困境在于，摩高所选择的“休闲娱乐”——这条传统服装行业一直在走的道路已经走到了尽头。

　　按照传统服装行业经营的模式，企业推出新款服装的周期非常长，甚至是6到8个月。在这种模式下，一家企业一年只能设计很少的几种款式，但能通过大批量生产，压低生产成本来赚钱。在全国范围内，一个款式可能会生产几十万件甚至几百万件。

　　在激烈的竞争面前，这种模式已经大大落后，结果是产品大量积压，资金被大量占用。反观国外的成功模式则正相反，比如来自西班牙的ZARA则是通过快速反应，迅速推出小批量、多款式的服装而取得巨大成功。

　　“于是，我们当时决定，转型做‘休闲时尚’类的服装，款式从每年几百个大幅增加到1500个以上，生产周期也相应缩短，必要时最短的生产周期缩短到35天。”摩高常务副总经理戴晓东回忆起这场痛苦的改革时说。

　　从2008年年底开始，摩高算是看到了希望。虽然当年企业整体结算仍然亏损3000多万元，但是销售已经出现大幅增长，而2009年业绩增长更是超过20%，利润也从亏损攀升到盈利近2000万元。作为行业中转型最早的企业，摩高尝到了“小批量、多款式”生产带来的甜头。

　　“三级选板”带来市场

　　一般来说，服装企业选择板型主要靠设计师来进行，优秀的设计师自然就成了这个行业的精英分子。

　　“比如说香港的服装品牌‘班尼路’，就是由精英设计师主导。这种设计师主导企业服装板型的模式在中高档服装企业中非常普遍。”东莞金坚制衣有限公司董事长楼百金说。

　　“对服装企业来说，如果不是由服装设计师来主导板型，那很可能是由服装企业的老板来主导，这就可怕了。”衣之纯北京分公司副总经理赵勇进一步解释这种传统选板模式。

　　摩高的选板模式则与此迥异，共分为三级。首先是研发部选板。研发部有60名设计师，每次选板的款式从六七十款到一二十款不等。其次是公司三个部门一起参与选板，这在摩高被称作“三位一体”选板。由公司生产部门、营销部门和品牌传播部共同参与，总设计师、总工程师、品牌管理总监等一起审板。

　　“这其中，总工程师主要审查板型能否正常生产出来，品牌管理总监主要审查板型是否符合公司的品牌定位。”戴晓东解释，经过这一关，研发部提供的板型大约会淘汰20%.

　　最后一关是“市场专家”选板，也就是代理商代表选板，目的是为了保证评价的客观性。常规来说，摩高一年出6个批次的衣服，因此大型的选板会一年要开4到6次，每次要从各地的代理商中，选出30名“市场专家”。

　　在“市场专家”选板会上，要请模特穿着真实的服装板型走台，然后就每种款型是否值得生产投票。如果一种款型能获得30%以上的投赞同票，就可以进入订货会了。这一关下来，又有30%的板型会被淘汰，最终剩下约50%的板型进入订货会。

　　在订货会上，摩高再邀请各路经销商对每种板型下订单。只要一种板型的订单数量超过2000件，就可以和代工厂签订生产合同。

　　戴晓东认为，虽然设计师精于捕捉时尚元素，但是对于市场的把握到底不如负责门店的店长， “三级选板”制度可以让设计师和市场人员最好地结合在一起。

　　“其实早在两三年前，就有国内服装企业选择市场人员参与选板了，但是像这样制订成制度的，摩高是第一家。”赵勇评价。

　　效仿ZARA并不容易

　　其实，从摩高三级选板制度中，我们可以明显看到ZARA的影子。

　　ZARA是全球排名第三的服装零售商INDEXT公司最出名的旗舰品牌。ZARA公司总部有一个由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择近20000多款投放市场。

　　该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。不同的是，ZARA的市场专家是专业的而不是业余的，每一个市场专家都要负责管理一些连锁店，并与连锁店的经理一起讨论销售和订单。生产计划和采购人员负责组织订单履行，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产等。

　　“其实，市场选板只是ZARA成功的一个原因，更重要的原因是ZARA生产周期短，效率高。而中国服装行业，不仅原料生产企业不规范，服装生产企业也不规范，要想在这方面学ZARA，路还太长！”北大纵横管理咨询有限公司咨询顾问李晓波这几年来一直从事服装企业的咨询工作。他认为，国内服装企业真正想学会ZARA的精髓，至少还需要5年时间。

　　同时，环境也逼迫这类轻公司必须尽快成长，一是成长所需要的资金是个最大的问题，二是模仿门槛不高，跟风者会很快搅乱市场。2010年，服装行业的“轻公司”必须在模式和资本运作上进行更深入的探索，以确立起像ZARA一样无法复制的核心竞争力。

　　2009年服装类轻公司报道回顾

　　3月30日 C16

　　优衣库：平价的王道

　　核心模式

　　优衣库二次进入中国，引入了一种新的经营业态：采用超市型自助购物的方式，以“合理可信的价格、大量持续的供应吸引消费者”。自此，卖场概念在中国服装品牌运营中开始抬头，而H&M、ZARA等品牌进入中国后掀起的抢购狂潮，足以证明中国消费者对卖场概念的适应能力和欢迎程度。

　　3月23日 C16

　　UR：“变形ZARA”的中国实验

　　核心模式

　　每到周二、周五，顾客就会在UR店内看到新款服装，数量不多，包括码数、颜色在内，可能只有20～30件，如果顾客没有当场买下，以后也很难出现在UR的货架上了。为了实现“快速、少量、多款”，UR将服装的前档期缩短至7～12天，而传统品牌则为3个月。