李宁公司对内部“动刀” 借架构垂直化进行调整

　　李宁公司相关负责人表示，此前李宁公司的管理主要是“扁平化”管理模式，即以“职能”为导向，每个不同部门统管旗下产品。这一次调整后，则可提升核心品类整体运营效率。从组织架构上讲，品类事业部的设立将简化内部流程，降低业务运营过程的沟通和管理成本。

　　调整后，使李宁公司在产品和市场职能上做到充分整合，形成从顶端产品设计到终端消费者沟通和市场推广的垂直管理体系，从上到下全权负责该品类，可以提升核心品类事业部的整体运营效率。

　　鞋服行业独立评论人马岗分析称，这种架构上的调整对于李宁公司确有积极作用，且这种模式在体育用品行业并不鲜见。有的品牌力更强的公司，几年前就已经开始做了，这种做法使独立部门的自主性更强。但另有观点称，李宁公司的核心品类事业部运营方式是目前互联网企业常用的垂直管理运营模式。

　　据了解，李宁公司自2012年7月启动的变革计划，聚焦核心运动品类，确立了以篮球、跑步、羽毛球、训练及运动生活为核心的五大品类经营策略。按照李宁公司此前提出的转型“三步走”，截至去年，李宁公司应已走完第二阶段，随后的第三阶段便是用2-4年的时间着手改造业务模式，提高零售效率和投资回报率。

　　业内观点：不管是事业部运营、小组制运营还是细分类目运营，都暗含了分布式协作特征，是企业对市场由大众化到小众多元化改变的应对，也是企业管理变革的一个方面。

　　然而，由于李宁公司发布这个信息太过于突然，也由此让业界有了不同的看法。张志勇、金珍君两大李宁公司变革操盘手的离开，暴露了该公司的人才流失问题，也有观点称李宁的市场反应机制僵化，有严重的大公司官僚气息。面对如此诟病，李宁公司此次在组织架构上的动刀显得较为迫切。

　　马岗认为，垂直化管理可能会引发公司内各个产品线相互竞争。有些款是比较模糊的，例如鞋子外观比较像，跑步的、篮球的、休闲的产品线可能会有竞争。这就需要公司整体把控。对内部动刀，其实不仅是李宁公司所称的业务层面的发展新阶段，还应该是该公司下定决心解决其他问题的开始。

　　除此之外，李宁公司业绩问题也是一大焦点，如何扭亏成了重要任务。根据李宁公司此前发布的公告，该公司将录得的截至2014年12月31日年度权益持有人应占亏损净额预期不超过8.2亿元，这一数字较2013年的亏损额有大幅扩大。尤其李宁公司已经连续多年亏损，此前在2012财年、2013财年分别亏损约19.8亿元、3.9亿元。

　　李宁公司方面称，此次组织架构整合，意味着李宁的战略变革调整已基本结束，这个以业务为导向的组织架构优化整合，表明李宁公司投入新一轮的发展已经开始起航。目前李宁董事长亲力亲为深入一线日常运营，相信调整后的李宁公司将有很大的运营突破。