观察：李宁公司内部“大动刀” 以求改变困局

　　具体做法是，李宁公司将对旗下部门进行垂直整合，打造五大核心品类事业部集群。并以此为龙头，形成从市场分析、商品规划、产品规划、产品设计、上市规划、销售渠道、消费者沟通等七大体系为一体的垂直化管理。

　　这意味着，目前李宁公司重点发力的五大品类——篮球、跑步、综训、羽毛球及运动生活——将分别由一个事业部集群进行统筹规划，此前市场分析、产品设计、渠道销售、宣传推广等部门既做篮球系列产品又做跑步、羽毛球等其他系列产品的做法将成为历史。

　　李宁公司认为，打造五大核心品类事业部集群主要是为了整合公司产品和市场两大系统，将产品和市场两大职能进行充分融合。而通过采取以产品和生意为王的发展方式，则有利于公司尽快完成变革计划，并进而实现其成为驱动该公司发展的利润中心。

　　自从2012年体育运动用品行业进入调整期后，业绩连亏三年的李宁的日子就不好过。近日，当安踏、361度、中国动向等其他体育运动品牌均已发布2014年将要实现盈利的公告时，李宁公司发布的公告却显示，2014年度其将继续亏损8.2亿元。

　　在此背景下，李宁公司市值也早已经退出了行业第一名的宝座，过去的行业“小弟”反而领先了，安踏体育和中国动向的市值分别以339.6亿港元和 73.6亿港元占据着第一名、第二名的位置，李宁公司则以67亿港元市值排名第三。

　　而继李宁本人重掌公司后，从组织架构上“大动刀”，成立核心品类事业部则被认为能激发李宁公司团队的积极性和创造力，并最大程度简化公司内部流程，降低业务运营过程中的沟通和管理成本。

　　李宁公司相关负责人表示，在五大核心品类事业部的带领下，公司将充分深耕各大品类，进而精准捕捉消费者的消费需求，对市场的一举一动快速做出反应并及时跟进，从而有效提升公司五大核心品类的整体运营效率。

　　对于李宁公司此次组织架构的调整，关键之道体育咨询有限公司CEO张庆告诉中国商报记者，“眼下的李宁需要那么一股子‘狼性’，也可以说是重塑创业文化。而品类事业部的推出就有机会激发这种竞争性的、以生意为导向的‘狼性’气质。”

　　事业部管理制，此前在互联网公司运用比较多，例如百度、阿里巴巴、腾讯目前都是按照事业部的模式发展。面对市场环境的艰难，向互联网企业学习，从内部组织架构上“动刀”，并以此激发员工的积极性，对眼下的李宁公司而言，不失为扭转态势的一种方法。但变革必须从上到下彻底进行，否则也只不过是换汤不换药。

　　张庆表示，其实早在2001年，李宁公司就曾推出过产品经理制，和现在品类事业部集群类似，但最终却因种种原因没有很好地实行。因为，按照品类事业部的模式发展，对核心管理岗位人员的综合能力要求较高，对于五大事业部之间可以共用资源的整合效率也提出了更高要求。例如，对于渠道来说，以前它面对的是一个品牌，但现在这个品牌有五方面需要终端空间。因此，如果没有高效率的跨事业部协调机制，李宁公司的品类事业部将难以发挥自身作用。