波司登500万年薪“空降兵”离场 转型或搁浅

　　梁旭晖的离职，或许意味着波司登在多元化及国际化方向上的战略转型将暂缓开展。在业内人士看来，波司登的转型战略分散了公司的营销等资源，从而导致主营业务的大幅下滑。短期内，公司董事长高德康要考虑如何集中资源将羽绒服业务做上去。如此背景下，肩负着波司登多元化和国际化转型重任的梁旭晖，将起不到预期作用。

　　500万年薪“空降兵”离场

　　高调“空降”的梁旭晖还没有来得及大展拳脚，就匆匆离场。

　　据悉，梁旭晖2014年5月份“空降”波司登。在此之前，其曾担任儿童用品集团好孩子运营总监，并于2011年3月宣布辞职;2012年1月，梁旭晖加入达芙妮集团出任首席战略官，负责达芙妮集团战略发展及主要营运项目的决策。

　　“请梁旭晖来，是为波司登的多元化及国际化战略提速。”熟悉波司登的行业人士介绍，波司登虽然一直牢牢坐稳羽绒服行业老大的位置，但公司董事长高德康一直在谋求转型。

　　该人士称，首先，羽绒服属于季节性产品，经营压力本身就很大。其次，羽绒服品类上，近年出现了很多替代性的产品如皮衣、棉衣等，消费者的选择越来越多样化，这些产品对波司登的主营业务产生了较大的冲击。

　　具有多个知名消费品牌的运营经验、同时具备一定国际化视野的梁旭晖，被高德康视为领导公司业务转型的最佳人选，这种重视从当年的高薪上就可见一斑。据悉，双方签订的合同为3年，梁的年薪高达500万元。

　　由于履职时间太短，外界并未看到梁旭晖在波司登的转型上发挥太多作用。其间零星有消息称，梁旭晖正在逐步尝试将波司登的部分旗舰店改为客户体验店，使门店更接近零售的形态。

　　与其并不多见的改革动作相对应，梁旭晖入职以来，波司登的业绩却出现了较大幅度的波动。2014年财年上半年，尽管波司登的羽绒服贴牌加工管理业务收入突破10亿元大关，上涨54.8%，但其主营的羽绒服销售却同比下滑了8.2%，收入下跌了19.2%。此外，波司登在2014年上半年，门店数从8216家净减少为3436家，日均关店19家，在业内引起不小的震动。

　　“波司登的业绩问题，梁旭晖其实是不需要担太多责任的，毕竟入职时间太短，而波司登的业务线又太过复杂。”前述熟悉波司登的行业人士称，波司登在短暂磨合后发现梁旭晖不太适合的理由，很大程度源于文化上的不融合。

　　该人士称，这样的事情在国内并不少见，本土公司请具备国际化背景的CEO过来，就是来解决公司已经存在的问题的。但在实际工作中，当职业经理人的理念与公司老板出现分歧时，很难得到充分的授权。到最后老板会认为，还是公司内部培养的高管更能准确地执行公司的战略。

　　对此，记者曾用短信方式向高德康求证，但未获回应。

　　回归主业?

　　梁旭晖的离职，意味着波司登的转型或将暂缓推进。

　　2009年5月，波司登全资收购江苏波司登服装发展有限公司，进入男装业务领域，正式启动其多元化战略。同月，波司登成立合资公司参与美国街头潮流品牌洛卡薇尔(Rocawear)在大中华地区的销售。

　　2011年初，波司登通过增资扩股的方式先后持有了“摩高”品牌56%的股份和上海兰博星儿童用品51%的股权，拓展休闲服饰和童装的业务。同年年底，波司登斥资8.925亿元收购国内女装品牌杰西七成股权，进军时尚女装市场。

　　在启动多元化战略后，波司登也开始将目光扫向了国际市场。2012年7月，波司登投资3亿元人民币在伦敦南莫尔顿街的一座六层物业中开设了一家旗舰店，主要运营高档男装，意在借助2012年伦敦奥运会，向来自世界各国的游客展示其品牌，同时带动国内市场的销售。

　　“波司登多元化和国际化战略是被逼出来的。”服装行业分析人士马岗表示，以羽绒服作为主营业务，最大的问题是生产经营活动随季节而来的周期性。同时，由于羽绒服的售价普遍较高，波司登需要一些国际化的动作来提升品牌。其所谓的国际化，最终的目的应该还是在本土市场。

　　但多元化和国际化战略的执行，造成公司营销等资源的分散，反而削弱了波司登最为依仗的羽绒服业务。在业内人士看来，羽绒服销售收入下跌接近20%，是高德康绝对不能够容忍的。更何况，5年以来，波司登的多元化战略并未起到预期效果，其先后尝试的男装、女装、休闲用品等业务多数以失败告终。而其英国伦敦的门店，近期也被曝出大幅裁员，高层团队流动频繁。

　　分析人士称，种种迹象都表明，在经历了多元化和国际化的尝试后，高德康正在试图回归主业，至少是短期内集中公司资源要将羽绒服的业务做上去。也正是在这样的背景下，肩负着公司多元化和国际化转型重任的空降CEO梁旭晖，在任职不到一年时就尴尬离场。

　　摇摆不定的战略

　　不过，单纯资源的集中已经无法解决当前波司登所面临的问题，其羽绒服主业所面临的市场环境与此前早已不能同日而语。

　　在上海狮格咨询有限公司总经理张炳良看来，波司登近年来遇到的困境，其背后是品牌老化以及消费者购买习惯的改变。在发展了20年以后，波司登的品牌已经不足以抓住如今购买力最为旺盛的年轻人。

　　“品牌老化的问题同样出现在美特斯邦威和森马身上，但波司登表现得尤为明显。”张炳良表示，波司登在目标消费人群的定位上长时间摇摆，在多元化战略和国际化战略上又长时间的举棋不定，或浅尝辄止。事实上，多元化和国际化，正是波司登在意识到品牌老化的危机后，应该做出的应对措施。

　　截至2014年9月30日，羽绒服业务占波司登总收入的85%以上，其中代工业务占了35.5%。尽管诸多投入，但是非羽绒服业务依然进展缓慢;而在越来越多元的消费者需求面前，尽管波司登还牢牢把握着羽绒服第一的位置，但其份额正在逐步丢失。

　　张炳良表示，波司登的成功，在于其在消费者心目中塑造了羽绒服第一品牌的形象，也正是因为这种固有的品牌形象以及可能形成的公司决策的惰性，或成为其多元化及国际化战略的拖累。波司登在多元化和国际化的尝试上能否成功，将很大程度上取决于波司登能否坚定的朝着既定的战略执行下去。