COACH把这个市场做坏了吗? 持续关店并减少促销

　　COACH在母亲节借用了它英文中的本义“教练”、“导师”，把母亲比作了“人生中的第一位导师”(MyFirstCoach)。没错，你也可以理解为“我的第一只COACH手袋”。活动最终在微博上收获了4635.6万次的阅读量，按照最初制定的游戏规则，COACH随机送出了8只手腕包。

　　COACH在中国的表现看起来也不差。在截至今年3月28日的2015财年第三季度，COACH在中国的销售额增长10%，而Burberry同一季度在中国的销售增长率只有中间个位数。拿同一家门店的表现和上一个季度进行比较，COACH的同店销售额也在上涨。

　　但你可能记得，两三年前，COACH在中国的销售增长率大约在40%-60%。那时候，COACH每年开出30家门店，几乎每周就会新开一家，很快将中国市场做成了继北美、日本之后的第三大市场。

　　第三大市场增速放缓，除此之外，坏消息还有：前两大市场持续低迷。在最大的北美市场，COACH过多的奥特莱斯特卖门店和过于频繁的打折促销活动让消费者再也提不起兴趣，COACH不得不持续关店并减少促销，这种强硬的精简措施导致业绩止不住地下滑。同时，位于相近价格区间的新兴品牌MichaelKors和KateSpade也挖走了更多的年轻消费者。

　　今年，COACH在北美地区又关闭了69家门店，其中包括13家特卖门店。这拖累了COACH集团的总体表现。在这一财年的前9个月，COACH财务报告呈报的净收入较上年几乎下降了一半。

　　最近几次电话会议中，COACH全球CEO维克托·路易斯(VictorLuis)已经习惯了将糟糕的成绩单归结为COACH正在全球范围内进行的一场“品牌转化”计划。“这些成果反映在业绩上需要时间”。路易斯说。现在，中国市场也学会了这一点，以期消费者对其更有信心：“品牌转化需要几年的时间。”杨葆焱在上周四说。

　　这项“品牌转换”计划在2013年新设计总监斯图亚特·维佛斯(Stuart Vevers)上任时初现雏形，斯图亚特希望把COACH打造成一个生活方式品牌，他扩充了COACH的产品线，加入成衣和鞋子的部分，并开始推出大量男士系列。之后，COACH提出了把过去略显廉价的“触手可及的奢侈品”定位转变为“现代奢华”。在2014年夏天，COACH将品牌转换的大纲在分析师和投资者会议上陈述，说服华尔街支持这个漫长的计划。直到去年年底，从股价的疲软表现来看，华尔街还没有真正为此动心。

　　但COACH这次看起来铁了心。它在去年年底买下高端鞋品StuartWeitzman，并为自有品牌支付了更多的门店翻新费用和营销费用。今年，COACH的营销、一般及行政费用占到了销售净额的大约一半。

　　到目前为止，COACH在全球开设或翻新了40家现代奢华门店，其中分别有2家位于北京和上海。在中国，COACH还加大了平面广告的投入，Elle杂志为其制作了一本增刊介绍2015春夏系列。“这比封二、封三的广告位更厉害，是财力的体现。”一位希望匿名的时尚编辑说。

　　COACH过去很少在重要时尚杂志买下重要的广告版面，它把更多的钱用来开店，后者的销售回报更直接，消费者可以“所见即所得”。2009年，COACH收回了中国的代理权，转向门店直营。一年后，英国奢侈男装品牌登喜路(AlfredDunhill)前高管赛理格(JonathanSeliger)出任中国区总裁，他憋足了劲儿，打算把COACH当做一家热情多变的新兴公司来发展。

　　赛理格时期的COACH因为“触手可及的奢侈品”概念而炙手可热，每年在中国大约开出了30家门店。2013年，赛理格在接受媒体采访时回忆说：“与那些已经在中国发展了很多年的欧洲品牌相比较，我感到我们要以每小时几百万英里的速度来全速前进。”为了让奢侈品变得更“触手可及”，开更多的店几乎是必须的。这些门店还被设在欧洲奢侈品牌门店边上，从装潢和陈列上看起来都差不多，和全球市场一样，价格却比对方便宜40%-60%。

　　这看起来很诱人。在上世纪后期，初入职场的美国姑娘拎着它，以一种笨拙可爱的方式模仿自己的上司。在本世纪初的中国，人们花上两三千块钱体验一下这个来自纽约的“奢侈品”，也觉得挺过瘾。COACH并不在意消费者是谁，它只想知道消费者是否能在每月上新的产品中找到他们喜欢的，旋转锁扣是否足够实用。为此，它像个快消品牌那样大规模地进行万名消费者调查。

　　从销售数字上看，中国消费者一开始很愿意为这个“触手可及的奢侈品”买单，之后才慢慢兴趣减淡。2012财年，COACH在中国的销售额增长超过60%。2013财年，销售增长继续保持在40%。在2014财年的第三季度，中国区的销售增长放缓，增长率下降至20%。2014财年第四季度结束，也就是去年8月份，路易斯最后一次在电话会议中提到中国市场的同店销售实现了两位数的增长。同月，赛理格离职。

　　人们开始质疑COACH在中国市场的激进策略，开店的速度实在是太快了，还急急忙忙地进入了二三线市场。这让COACH在中国表现得越来越不像一个传统意义上的奢侈品。不仅如此，COACH还开设了中国官网，并支持在线购买。即使到现在，欧洲奢侈品品牌在推行电子商务这件事上还是格外小心，他们担心不够格的用户体验会对品牌造成伤害，就算订单来自超过300座中国城市(这是COACH的数据)，仍得不偿失。

　　可在一开始，同样的策略被认为是实现“触手可及”的良方。矛盾可能隐藏在“触手可及的奢侈品”的语义悖论中，这让人很难在市场和品牌之间找到平衡，在过去几年，COACH显然太看重市场了。

　　现在，COACH开始在品牌上做文章。它称自己会成为一个“现代奢华生活方式类产品系列品牌”，而首要任务，除了不惜减少销量也要改变廉价打折的印象，还有向华尔街承诺的“大大增加时尚相关度”。设计总监斯图亚特·维佛斯带着他的成衣系列三次前往纽约时装周，尽管这些衣服带上老牌成衣屋经典产品的影子，但COACH还是在电话会议中称，时尚界对于COACH加入时尚对话一片好评。

　　至少从时间上来看，这个讯息对中国市场很及时。在COACH向华尔街重新阐述“品牌故事”后的两个月，杨葆焱出任中国区总裁兼CEO，中国市场虽然大不如前，但比起日本和美国还是“太棒了”。COACH的消费者调查数据显示，在中国，消费者再次购买COACH的意欲比例仍然超过80%，这个比例高于美国和日本。

　　COACH要做的就是留住这些客户，并用新的品牌定位把另一些客户重新吸引回来：他们在买了“人生中的第一只COACH手袋”后，见识增长飞快，早已习得了更成熟的审美和消费方式，势必要和“第一位人生导师”告别。“同等的价格，不如去海外买一个更好的品牌。”上述时尚编辑说，而COACH近期内没有在中国调整价差的打算。

　　杨葆焱有可能改变这种状况吗?在赛理格担任中国区CEO的中间三年，杨葆焱曾在上海担任COACH亚洲区高级副总裁兼COO。他推进的项目之一就是COACH的中国官网和电子商务业务。最近，他几乎对微信、微博着了迷。“我们是所有奢侈品品牌中关注数量最高的。”杨葆焱说，“甚至超过快时尚。”

　　大多方面，杨葆焱延续了赛理格的作风。在中国区，COACH仍然强调40%-60%的价格优势，清晰地勾勒出区别于欧洲传统奢侈品品牌的细分市场。COACH仍然喜欢使用KOL进行网络代言，利用新媒体和消费者频繁互动。同样地，COACH还是不喜欢其他奢侈品品牌在挑选顾客上的排他作风，即使门店翻新，还是不失亲切。如果杨葆焱的中文和赛理格一样好，我想他也会像后者一样抓住每个机会同顾客攀谈。

　　但COACH中国还是做出了很大的改变，它叫停了赛理格的“全速前进”计划。在电话会议中，这被维克托·路易斯表述为“渠道增速放缓”，也就是每年开更少的店。

　　今年，COACH计划在中国市场开出25家左右的门店，同时关闭11家。COACH方面称，这些关闭的门店大多位于人流量不那么高的百货大楼，COACH打算将它们转移到周边更热闹的商圈。当被问及中国的新市场在哪儿，杨葆焱更乐于谈论那个日益壮大的中产阶级群体，而非地理意义上的“新市场”。“销售和开店对我们来说，根本算不上是个目标。”杨葆焱说，“目标是品牌转化，这要花很多年。”

　　在接下来的很多年里，COACH还是会免不了在市场和品牌之间寻找平衡，可能会犯点儿错，也可能做得不错。最近，COACH内部一直在讨论微信平台上的促销推广，这显然对吸引用户很奏效。但较从前不同，COACH开始担心这会加固人们“廉价打折”的印象，重返“触手可及”便不再稀奇的过去。

　　如果杨葆焱确如他所说的那样，持续关注其他品牌在新媒体上的动向，那他一定也发现了：在COACH认为值得大做文章的节日里，Hermès和Burberry随手展示了几款适合母亲的配饰，欢迎购买。Chanel则忙着在首尔发布早春系列，并在纽约办展，重新讲述5号香水的故事。

　　“一个问题是，我给妈妈买了COACH，我自己就不会再买这个品牌。”那位夸奖COACH财力颇丰的时尚编辑说。COACH可能得想想，即使它不挑选客户，客户还是会反过来挑选它们。