必胜客之“必胜”招法(1)

叫停特许经营
2004年5月下旬，中国百胜餐饮集团宣布：国内130多家必胜客分店的经营管理权已全部收回。必胜客中国区总经理罗维仁表示，必胜客以后将不采用加盟店经营的模式，而是由百胜总部统筹管理及业务扩张。

是模式问题，还是加盟商问题？业内人士各持己见。

加盟是餐饮连锁行业使用最为广泛的一种商业模式，百胜这一逆反举动意欲何为？有媒体称，百胜结束与怡和集团的合约，是因为不满意怡和集团在华南的扩张速度。截至合约期满，怡和集团在华南地区只开设了19家必胜客餐厅，滞后于必胜客在全国的扩张速度和华南地区经济的高速发展。另外，这些餐厅在运营上与百胜集团统一模式有出入，在品牌策略和市场策略上没有很好地执行百胜集团的想法，比如在“欢乐餐厅”定位上双方就很难达成默契。

另有人士分析，是特许加盟模式不能完成百胜的使命。必胜客在1990年进入中国，起先全是自己经营。即使在怡和集团进入之后，必胜客在中国大部分地区还是以自己经营为主。选择两条腿走路、两种模式并存，是为了降低风险。即便是在特许经营方面开拓较早的肯德基也是走得小心翼翼，目前为止也只有40多家加盟店，占不到总数的5%。

必胜客目前尚未达到规模效益，叫停加盟是为了规避风险。但，特许经营之门不会永久性关闭，停止代理加盟，是想依靠百胜集团雄厚的实力、丰富的餐饮行业经验，先把品牌做大做强。至于重新开放的时间表，谁也说不清。

和同门兄弟肯德基相比，必胜客显得更加谨慎，甚至有些保守。关闭特许加盟之门让业界对必胜客能否迅速扩张产生了一丝忧虑。但叫停特许经营于必胜客而言，利还是明显大于弊的。

首先，必胜客和肯德基在定位上不同。肯德基是中档快餐，必胜客是中高档正餐，而且其品牌在中国尚待成熟，扩张能力颇受质疑。时下，关键的是要提升品牌含金量，而非盲目扩张。

其次，必胜客需要掌握直接控制权，建立一个统一协调的管理体系，从而完美体现和执行公司理念。否则，难以长远发展。再次，叫停特许经营，依靠百胜集团雄厚的实力、丰富的行业经验，走少而精，成熟一个发展一个的路子是正确的。最后，对于消费者而言，直营方式抛开了中间环节，产品质量会更有保证，价格也更加实惠。