美即：一张面膜如何卖到10亿元？

单片化

      在走访市场时，佘雨原发现快消品的畅销款多有明确的价格区间。一件单品若超过七八十元，消费者就会迟疑。以宝洁为例，海飞丝、飘柔和潘婷最初均没有超过40元的产品。如何降低售价进行突围，佘仍需独门绝技。

      2005年的一天深夜，佘雨原从盒装洁阴药巾中受到启发，“我突然想消费者根本不需要一下买这么多，五片一盒的包装他们多久才用一次?”他灵感一闪想到面膜完全可以单片销售。他兴奋的拿起电话打给下属，并找来奥美做营销策划，而后又与包装设计公司研究设计。以往保健品的从业经历使得佘意识到面膜产品从专业化走向快消化是必然趋势，其主流市场不应是药店等专业化通路，只有大众快消化才能带动巨量销售规模，而且所有面膜均应该单片开架销售。他将美即面膜的品牌定位确定为“在大众快消领域创建一个具有休闲美容特质的面膜新品类，并成为这个品类的领导者”。

快消化

      新出炉的方案是将面膜产品深度“快消化“，单片销售，定价为8元。 为了更符合“快消化”的感觉和力量，美即面膜从4款调整为15款产品，并采用五彩缤纷的“圆圈方”的设计。如此一来，细分产品涵盖各种成分和功能，消费者购买选择增多，乐趣也大大增加。佘雨原对产品要求精益求精，为了寻找到合适的织布材料，他曾要求日本供应商为其提供40余款无纺布样品供其挑选，此外，他亦选用美容专利技术和进口原料完善其产品。

      在扩大产品线方面，佘雨原与广州奥美整合行销集团董事长招嘉宁曾大为争执。由于功能、成分的不同，15款产品的成本不尽相同，例如抗皱系列精华含量高应该更贵，而补水则应该便宜。佘雨原想在其中设置三个价格区间，但遭到后者的强烈反对。招嘉宁认为快消品最大特点的是“不设门槛”，若有门槛就需要选择，而一旦选择增多，消费者就可能放弃购买。”越专业的东西门槛越多，比如一个瓶子比另一个贵五百，你需要向消费者解释为什么，这个是专业性产品的做法，大众快消化的做法是价格上不设过多门槛。”佘雨原最终选择妥协，美即15款产品全部按照每片8元的价格上市。事实证明，如此决策非常明智。

好渠道

      单片式售卖和快消化很快为美即打开局面。佘雨原带着新产品和新理念再一次找到时任屈臣氏中国区总经理谭丽娴，谭敏锐地意识到这一设想非比寻常。她决定在国庆期间为美即预留绝好位置。美即选择了‘端架’—主过道货架的端头陈列位置，其陈列形同一面矮墙。实验之初，佘雨原非常紧张，几乎不敢离店。巡店时，他曾碰到屈臣氏全球总裁，后者特别查看了美即货架，并称赞说这一设计很有创意。搭上屈臣氏这辆快车，美即如虎添翼。

如今，屈臣氏在中国200多个城市拥有超过1000家店铺和三千万名会员，是中国目前最大的保健及美容产品零售连锁店—每家屈臣氏店面，美即的月销售均高达数万元，并一度贡献约70%的销售额。在大获成功之时，美即亦开始择机拓展二三线城市的传统渠道(百货和连锁超市)及专营店渠道。2010年，美即在香港证券交易所上市，2012年美即的营收突破10亿元人。

50亿的梦想

      调研公司CTR的数据显示，2011年国内面膜行业增速高达29%，面膜品类已成为零售额过百亿的大品类，美即则以 1.4 倍行业增速继续领先，其市场占有率高达18.5%。在佘雨原看来，美即成功在于国际品牌注定无法覆盖所有市场，其留下的市场空白足以支持支撑本土品牌。此外，迥异于面霜、精华和眼霜等品类，大品牌背靠的美容科技和欧美的成功经验并非高不可攀，面膜这一细分市场的竞争并不具有护肤品市场的代表性。而在OTC、美妆连锁等新渠道的刺激下，新的消费增量足以远超旧渠道的原有容量。

      佘雨原的新目标是在五年内将企业做到50亿规模。他承认现在的美即还没有能力做到上述规模，管理、人力资源均是实际挑战，而快消品巨头宝洁的再战江湖更不容小觑。今年3月中上市的玉兰油花肌悦系列面膜采用了与美即主力产品“缤纷”系列面膜价格接近的产品策略，其在上市之初亦选择了与美即相同 的“非专柜渠道”，而高培告诉记者这一销售策略成绩斐然，“单在屈臣氏，上市第一个月就达到每分钟卖出1片的销售成绩。”

      “关键不是市场能不能容下五十亿的企业，而是我的企业有没有能力做到五十亿。”佘雨原对《环球企业家》说。显然，现在还不是“停下来，享受美丽”的时候。