。为了保证快速、无缝地将锐步整合到
阿迪达斯集团,我们于2006年10月形成了阿迪达斯-锐步整合团队。”这支团队由来自各个领域的大约70位专业人士组成,包括营销、销售、区域、IT、金融和联络部门的专业人士。他们的任务是为整合制订详细的计划。
为了保证阿迪达斯和锐步两个品牌都同等地获得发言权,海纳要求管理者们采用对两个“王国”来说都是最好的解决方案:“我们决定由两位领导人来共同负责同一个主题的工作,一个来自阿迪达斯,一个来自锐步。现在回过头来看,这是一个很好的决定,因为它使所有的雇员都以合作伙伴的精神参与到工作中,这也正是我们的目标。”
欧洲向来都是阿迪达斯的“大本营”,而北美市场因为与锐步强强联手,胜算自然大涨。那么海纳对阿迪达斯赢得世界的自信也就可以理解了。
海纳时代的阿迪
《商学院》: 从你在阿迪达斯的经历中, 我们发现你是从销售总监到德国公司CEO、再到全球CEO一步步地走过的,那么在你作为全球领导人的过程中, 面对的与以往管理工作不同的最大挑战是什么?
海纳: 我2000 年的时候就成为集团的执行主席, 那时候, 作为一家消费品企业, 我们的创新能力不足。曾有这样的报怨说, 阿迪达斯没有创新,除了颜色的更新外, 没有创新的产品,没有可以引发一系列创新的基础技术。所以正如我说的, 我告诉人们我们必须更加具有创新性, 所以我们必须加大对研发的投入, 加大对广告营销的投入, 也必须在广告方面做得更加创新, 我们必须每年都有创新成果。这就是我当时面临的最大挑战。
《商学院》: 为什么你认为创新是最重要的, 而不是诸如营销一类的东西?
海纳: 创新的产品可以帮助运动员们获得更好的成绩, 比如可以让他们跑得更快, 让他们感觉更舒服, 还可以减少扭伤的几率。这是推动我们这个行业发展的动力, 所以我们必须创新。
《商学院》: 长久以来，“专注于高端、有创新性”一直被认为是阿迪达斯的核心,那么我相信研发对于阿迪达斯集团来说很重要。你如何引导企业的研发, 并平衡投资和收入之间的关系呢?
海纳: 当我2001 年当选CEO 时, 我成立了一个“增长与效率”部门, 用来制订我们一年的发展计划。并且我告诉大家:“我们必须成为创新的领导者。我们必须每年至少拿出一项创新产品。”因为在这个行业里, 创新也是推动集团发展的驱动力。所以, 要每年实现一项创新产品的目标, 就必须在研发上进行投入, 投资到人才、新材料等方面。我们每年都有一定百分比的资金投入到研发中。这是我们对研发的理解。
而我们目前在创新方面做得很好, 我们可以推出全新的产品。例如在上届世界杯上, 我们推出了一款前无古人的新足球“+团队之星(Teamgeist)”。我们的足球研发团队采用了全新的异形拼块和无缝压合技术, 史无前例地将足球球面拼块减少到14 块( 这就是说, 新款能最大程度地消除球体表面不规则的凹凸, 令球体呈现完美圆弧, 从而有效提高足球运行的精准度)。所以说, 我们在研发方面的回报很好。
《商学院》: 你个人研发方面所扮演的角色如何? 比如我们都知道乔布斯对苹果创新产品的研发有很高的参与度。你呢?
海纳: 我与乔布斯不同。乔布斯是在技术方面更加专业, 而我主要是更加精通商业运作。当我需要管理研发方面的工作时, 我的做法是告诉大家这是我们的目标, 我们必须每年推出一项创新产品, 然后我们投入更多的资金, 吸引更多的人才, 建立更多的实验室等等。我要给研发很高的重视度, 而这正是过去两年来的主题。
《商学院》: 是否会发生很特殊的情况, 投入了巨额研发费用, 但回报甚微,没有达到你的目标, 怎么办?
海纳: 我们每个季度都会做细致的调查,我们会确定哪些研发项目可能会产生新产品,哪些不会。我有很好的判断力。我的工作不是成为世界上最好的研发人员, 而是要拥有我的团队,我的工作是找到这些人才。我们是最具有创新能力的体育用品企业,而我们的这些研发人员们做的工作很棒!
另外,这不是一个输或赢的问题。总会有很多新的创意出现,有一些会产生新产品,而有一些则不会。我们有短期计划也有长期计划,我们每三到六个月会对研发进行一次汇报,我们会更加了解我们的进展状况。可能我们会有同时进行的10个研发项目,其中的3个可能会推出创新产品,而另外3个可能虽然是很好的创意,但不能产生新产品,必须放弃,而还有几个是属于长期规划中的项目。这就是我们目前的状况。
当然,我们也要进行投资回报率的计算。但是
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