李宁：我们不是激进 是矫枉过正

许多李宁品牌门店都已换上了新标志

李宁品牌针对“90后”消费群体设计的运动鞋

　　一年来，李宁公司的业绩震荡和内部管理问题，引起不少人对这个中国本土品牌企业转型的关注。从去年年底开始李宁陆续关闭了一些经营不是很理想的门店。在接受媒体采访时，李宁公司CEO张志勇否认了舆论对其渠道改革过于激进的评价，他强调“我们不是激进，是矫枉过正”。张志勇说，一个成熟的商业渠道应该完善旗舰店、生意店、工厂店的渠道结构。“2009年之前，我们基本上没有工厂店。这是渠道结构的问题，你说是不是矫枉过正呢？应该做，我们没有做，现在马上就要做。”

　　在2009年业绩超越阿迪达斯之后，“李宁”——这个让国人颇为自豪的品牌，趁着形势大好，及时地在2010年进行了酝酿已久的品牌重塑，启用了新标志和新品牌口号，在品牌定位上直接叫板耐克、阿迪达斯等国际一线品牌。然而，让人遗憾的是，目前正向高端进发的李宁品牌，今年的订货量却出现了持续下降趋势。据李宁公司发布的今年第二季度产品订货结果显示，其订单总量较去年同期下降了6%。而前不久该公司发布的今年第三季度产品订货结果显示，订单金额同比下降幅度超过8%，若按照批发出货价计算，订单金额下降约为14%。那么，是什么原因让李宁品牌销量连续下降?作为目前国内最具实力的体育品牌，其要实现成为世界顶级运动品牌的梦想，还有多远的路要走?

　　6月30日，李宁有限公司（下文称李宁公司）收盘价指向13.40港元。一年前的这一天，李宁发布了品牌重塑的转型战略，当天，它的股价收于25.8港元。一年间，香港恒生指数上涨约11.27%，而李宁股价却近乎腰斩，这与过去半年间的不利消息不无关系。

　　先是渠道调整并未带来预期的收益提升，连续两个季度的订货量下滑；再是人事震荡，最强震出现在公司的COO与CMO去职；这期间，未间断的是品牌重塑一年间，外界对于李宁品牌定位与市场表现手法的误读与批评；从股市方面的表现来看，在短短半年内出现了两次幅度不小的下行，2010年因经销商订单下滑，李宁公司市值缩水23%，蒸发近45亿港元。之后，2011年5月底，几名高管的离职引发李宁股价下跌8%。

　　由前奥运冠军李宁创立的品牌“李宁”，对于中国体育装备市场以及一代中国人来说，都有着非同一般的情感意义。作为自创立以来就希望以品牌带动发展，在国际市场上也可以赢得尊重的中国公司，李宁公司的困境，并非突如其来，它背后折射出中国本土品牌企业进入第一个真正意义上的企业转型期所可能面临的内外问题。

　　新营销策略让老客户很受伤

　　2010年6月底，在李宁公司20岁生日庆典上，“李宁交叉动作”的全新Logo亮相，同时新品牌口号“made the change(让改变发生)”取代了消费者早已熟知的“一切皆有可能”，目标直指“90后”，意欲抢先一步，占领未来的消费大军。

　　据相关资料显示，目前在李宁品牌的实际消费群中，35—40周岁年龄段的消费者占一半左右，“90后”消费者占30%左右。而对于整个体育用品产业而言，15—35周岁的年轻消费群体占80%以上。正是因为李宁公司清楚地认识到了这一点，所以才作出了主要针对“90后”的营销战略。但在不少业内人士看来，这显得有些冒进。

　　业内人士鲁菲认为，在更换标志的同时，李宁品牌的策略已直接跨过“80后”，把核心目标消费群体对准与它同龄的“90后”这一代人身上。而已经成为李宁品牌业务支柱的“70后”消费群体，在新营销策略中被遗弃了。

　　但遗憾的是，李宁品牌倾注心力培养的“90后”客户群目前似乎并不买账，他们更加钟情的是耐克和阿迪达斯等国际一线品牌。据有关机构针对“90后”的一项调查显示，“90后”最喜欢的运动鞋品牌是耐克和阿迪达斯，他们被称为新消费顽主;在“90后”心中，“李宁”仍然只是本土品牌中最好的一个。

　　对于李宁公司的“90后”营销策略，体育产业观察员马岗与鲁菲的意见基本一致。他认为，“90后”传播策略的精准度可能还有偏差，导致的结果是，“90后”消费者并未因此而被触动，同时由于过度强调“90后”定位，而忽略“70后”和“80后”消费群体的情感感受，让这些掌握主流意识和把握媒体话语权的群体，在舆论上打压了李宁品牌。但是，从长远来看，“李宁”的“90后”营销方向是正确的。

　　北京大学体育产业研究中心主任陈少峰认为，“90后”是体育营销关注的重点，在具体营销策略上，可以通过推出多品牌或者多产品线的方式操作，这样便可避免由于定位单一而造成其他年龄层消费者的流失。

李宁不安宁 摇摆的李宁

　　在外部观察者的认知中，李宁品牌似乎总在专业运动和体育时尚之间摇摆，对此，张志勇并没有否认。

　　李宁公司成立之初，想要成为一个专业化的运动品牌，但市场的引导使得李宁的非运动着装较为畅销。2002年在“一切皆有可能”的号召下，李宁开始专业化道路的回归。2004、2005年定位体育时尚的Kappa迅速崛起，这对李宁在2006年引入乐淑钰任品牌总经理不无影响，乐有着丰富的时尚品牌运营经验。此后几年，李宁还尝试过以多品牌形式经营不同市场，收效甚微。张志勇将此前李宁在广告创意、产品设计风格上的种种摇摆、变化，归因于在李宁的发展中，并没有过真正意义上的品牌梳理和DNA确认。“在总有生意做的时候，你不会深入去考虑这些问题。”

　　另一方面，专业运动与体育时尚并非是那么泾渭分明或不可调和的。大众消费者对耐克、阿迪的品牌认知，都会趋向“专业的，时尚的，酷的，全球化的”，只是强势品牌可以用独有的体育资源，做个性演绎，进而强化品牌记忆度和消费者偏好度。张志勇称之为创意转换问题。

　　李宁的品牌重塑过程，创意转换出现偏差和混乱，典型莫过于“90后李宁”。这是重塑过程中，引发讨论、争议和混淆的一句口号。在重塑的准备阶段，营销部门花了很长时间寻找合适的广告创意来表达李宁品牌的新个性，最终一位年轻人拍摄的“李宁，你不了解90后”的视频，由于表达了90后不被理解的、渴望沟通的心理，在众多创意中被“捞出”。在内部的讨论中，广告人员试图通过类似的创意，表达出李宁坦承不了解“90后”，但有意重新沟通、蓄势改变的开放状态。另一层含义是李宁公司1989年成立，是一家90后公司。无疑，新广告播出之后，大多数人的理解都成了：李宁正在抛弃70后、80后的消费人群。

　　事实上，为了保证品牌升级的转型得以成功，在2009年底，李宁公司在CMO的职位下设立了一个新的职能部门——BI（brandInitiative，品牌战略规划部）。

　　BI的设立可以视为一次立志高远的组织架构调整。李宁公司此前的产品开发流程大致为：规划、设计、开发和制作生产。在规划的阶段，李宁也不吝于市场调研投入，但实际的操作中，市场调研、设计、开发却大多是不同岗位上员工个人意志在主导，缺乏规划性和协同性。BI部门的设立旨在解决前文述及的品牌和产品的规划问题，简而言之，BI部门要全程管控品牌的生命周期，它要统合公司的品牌战略、运动营销战略和产品战略，用张志勇的话说，就是BI部门要能画出一张完整的品牌地图。

　　由于涉及品牌、运动营销和产品规划，BI部门自诞生日就具有跨部门的、矩阵协调的职能特点。该部门设立之初，下辖五大业务品类，分别是：篮球、跑步、女子、运动生活、都市轻运动，后来加进羽毛球。

　　BI部门需要具备品牌系统思维或者战略设计思维的人才，另一方面，其天然的跨职能沟通属性又势必要求在职者对李宁公司有相当的熟稔度，然而，最终的结果让很多内部人有些失望，除羽毛球产品线外，其余五条产品线的总监均空降而至。

　　组织对于空降者的初期排异反应可以在2010年的一些产品开发上可见一斑。在BI成立之后，李宁公司曾推出过一个名为“冲浪女孩”的产品品类，瞄准中国的女子冲浪市场。这是一个事后被证明是不太理智的产品开发行为，张志勇认为这些缺乏商业意识的举措，表明新设立BI还需要逐步实现预期的职能功能，组织的进化是一步步才能完成的。

　　激进还是矫枉过正？

　　显然，一贯逐利而动的渠道商，不会有太多的耐心等待李宁公司实现组织的逐步进化。品牌重塑同期，李宁的一个大举动，即渠道组织结构调整，原本覆盖全国的销售大区被划分为南北东三个区域，各自为营。在区域调整的基础之上，李宁同时展开渠道的优化，一些经营门店较少，营业面积较小的分销商被上级经销商兼并，这难免让一些分销商产生了抵触的心理，用脚投票。

　　反映到公司业绩上，则是连续两个季度，李宁订货量都呈下滑之势。时尚产业咨询公司比蓝国际CEO李凯洛，从另外一个角度分析李宁渠道对品牌重塑的抵触：“一些旧有的渠道商形成了一种惯性，他们对于原有的消费者极度的了解，为了防止固有客户的流失，一般来说他们很难选择超前的款式，尤其是在李宁这么大的动作之后，更是持观望态度。”

　　“从结果来看，渠道改革是不是过于激进？”当我们向张志勇发出质疑，他的回答是：“我们不是激进而是矫枉过正。”

　　在张志勇眼中，李宁的渠道存在三个问题：第一，结构不完整，一个成熟的商业渠道应该是生意店和工厂店、旗舰店三个有秩序的结合，而李宁缺少处理库存的工厂店；第二，沟通成本过高，效率低下。李宁有1700多家单家店（就是一个分销商只有一家店），那么一个问题就要沟通1700次。第三，李宁的销售对渠道没有话语权。李宁是上市公司，有业绩要求，销售一定以完成任务为第一位，在有些时候需要渠道商配合时，渠道就会提出一些要求，但这些要求有时又超出公司的政策框架。

　　“分销商以利益最大化为标准，我们以市场份额最大化为标准，这是有矛盾的。”张志勇说到，除了这三方面的问题，另外重要的一点是，“以往中国体育用品品牌的成长更多地依赖于开店速度，而非内生型增长，即通过门店单位面积销售额的提升来实现的增长。当渠道饱和之后我们必然面对的是如何提高坪效的竞争。”

　　的确，张志勇所说的渠道问题以及对未来的判断，逻辑上正确。只是，在当下，如果渠道商反水，不但可能对自己的销量产生影响，更糟的是如果经销商转投他人，还可能直接增加竞争对手的销量。而这只是一个长期发展与短期利益相冲突的一个例子，对决意“让改变发生”的李宁公司，相似的冲突还有待解决。