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美即:一张面膜如何卖到10亿元?

分享到: 评论0 sspp  2013-6-5 14:43

2003年,佘雨原与几位合伙人创建美即面膜。对于内地消费者来说,面膜刚刚进入人们的视线。一年前,OLAY在净白莹采系列产品中推出美容焕采面膜,首次将织布式面膜引入中国,佘雨原是少数从中嗅到商机的人。

可采之劫

2005年之前,SK-II曾是中国内地、台湾和韩国等地的护肤品类销售冠军,而面膜则是SK-II除“神仙水”之外最受欢迎的产品。在外资面膜品牌高举高打之际,本土品牌亦暗中耕耘。但赢得竞争并非易事,本土扩张首当其冲的难题是渠道。当时,超市大卖场业态亦在形成中,除此之外,其余零售渠道羽翼未丰。以屈臣氏为例,2003年,其全国只有50家店,当时最易被忽略的销售渠道是药店。“深圳那时五六十米就有一个药店。”佘雨原回忆说。佘注意到一个现象—1999至2003年间,以药店为首的OTC通路曾孕育出规模庞大、主打中医药概念的保健品市场,品类涉及美容口服液、丰乳霜、妇科洗液、眼贴膜等。佘在此阶段带领团队以“总代理”的身份与生产商可采面膜合作,从无到有一手打造了可采品牌,后者年销售额迅速超过5亿元。

佘雨原

      这一销售奇迹亦加速双方合作关系的破裂速度。2002年中,可采全面中止与“总代理”的合作。进入而立之年的佘雨原突然面临“无货可卖”的窘境。一夜之间,佘雨原就面临生存危机—资金迅速枯竭,团队亦被迫解散。

      “之前其实有很多预兆,但我们总认为他们不会这样做。”佘雨原说。在佘看来,由于企业的供应链条上分工不明确,可采做了很好的营销案例 ,但最终却成为失败的企业案例。“我们做营销策划很兴奋,但‘总经理’角色是缺位的。 厂商永远觉得我可以自己来干。” 佘雨原解释说。

      彼时被可采扫地出门的佘雨原处境尴尬,受此冲击,他不得不把团队从数百人裁减至40余人。“最难受是有的人跟我说,这月可以先不给我开工资,我还跟着你做,行吗?。”有人曾传言称其在代理可采时私下做自己的产品,为了自证清白,他曾整整一年不涉足任何护肤品。压力之下,佘雨原曾数次在厕所痛哭。

      波折才刚刚开始。“被动创业”的佘雨原急于证明自己,仅三个月后,他就推出一款名为“火鹤蓝”的洁阴产品。新品上市后,佘才发现仅深圳市面上就有超过一百个品牌的妇科洗液,而他之前只知道洁尔阴、妇炎洁—最终该产品宣告失败。

美即之旅

      佘雨原不得不屡败屡战,他当时推出一大堆产品,全拿出来几乎能摆满整张办公桌。为了在面膜市场打开局面,佘雨原还曾专攻百货商场专柜,彼时间连他自己都在怀疑——“商场专柜怎么可能只卖面膜呢?它的销量根本承载不了柜台成本。”而在超市渠道,面膜多片式捆绑销售的价格和包装亦很难脱颖而出—每盒面膜售价高达70-80元,单品的单价过高阻碍了销售。

美即上市之初一直采用5片式包装,这一策略并未在药店和百货商场专柜取得突破,商超亦销量平平。但佘雨原坚持锁定屈臣氏渠道—2003年,屈臣氏门店数量不及百家,与数以万计的药店数量相比微不足道。“不进屈臣氏的话等于你的策略、实施就会走形。如果先做沃尔玛,或者先做家乐福,都不能支持到快消化与护肤品专业化的结合,只有屈臣氏能做到这点。” 佘雨原解释说。

      当时,进驻屈臣氏的面膜品牌寥寥无几,屈臣氏亟需新鲜血液。

      但如何进入屈臣氏却是美即团队的头等难题。后者实行严格的末位淘汰制,若市场表现太差则会被下架。美即进驻开架式面膜市场时,货架上早已堆满西藏红花、素儿、八杯水等品牌,美即并没有形成品牌区隔,进店时机也不够早,佘雨原再次受挫。

      屈臣氏进驻条件非常苛刻:销售扣点约35%,账期为3个月。除此之外,品牌商亦需承担公摊费用,遇到新店开业或是印刷DM单页等情况,供应商都要向其支付一定费用。此外,屈臣氏的税票制度非常严格,开税非常繁琐,它要求具体到单品明细,这也限定了供应商的财务必须做得非常精细。

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