“小南国”去家族化 欲走标准化道路

      “去家族化”是王于五六家门店时便定下的策略，这是艰辛的过程，家中所有人都不理解，她妈妈评价时只说一句当时上海最流行的话：“你是最共产党员的共产党员，六亲不认!”

      “去厨师化”，彼时刚开店的王对后厨复杂程度一窍不通，王慧敏与大师傅将每道菜品流程拆分，每名厨师只做有限工序：“焯水的专焯水，炒蔬菜的专炒蔬菜。”在当时这种操作方式，王认为好处有二：其一让复杂的菜简单化，即使她这个外行也能看明白;其二，则尽可能减少厨师可能带来的不稳定因素。“26年了，我从来没有因为哪个厨师离职而感到不安。”王说，也因为严格切分之后，只会烧清炒虾仁或只会烧青菜的大厨是很难另谋高就的。

      “标准化”成为小南国中央厨房的雏形，2000年小南国在虹梅路店的后厨开启首个中央厨房，这是中国正餐最早的中央厨房。康捷加盟后，2008年小南国IT部门与总厨办、采购部门解决了菜品及原料标准化问题，在流程管理中加入了物料清单系统BOM。这一清单系统将供应链与财务系统、前台收银打通，使得从采购到菜品上桌的财务流程都透明化。

     在菜品上桌结账时，后台就能知道全部损耗、毛利率等数据。

      2009年，小南国又与用友软件合作，进一步将ERP系统覆盖整个公司。同时协调集团内部组织协调、门店管理、工厂生产和上下游产业链的协同，搭建集团、门店、工厂、人力资源等一体化经营管理的信息化平台。举例而言，位于上海闵行的小南国中央厨房里，每天有约1万件、近4吨预制品送出，供应上海及周边40多家门店。

      在中央厨房，每天都有600盒野生河虾仁经过这样的处理送往门店。每份300克的清炒野生河虾仁售价达218元，仍供不应求。为了保证口味小南国采取两方面措施：一是只做预制品。中央厨房几乎不生产任何熟制品，最后烹调步骤全都在餐厅后厨，相当于将餐厅原本负责切配、预调味部分职能集中在一起。性状不易改变的食材比如汤底，则用大锅熬好之后立刻灌装在小包装里，并降温后冷冻送至门店。

      二是，中央厨房的每一份预制品份量、形状、大小都相同，配备调料包也完全一样，厨师只需要保证炒制的手法和火候符合SOP，就能保证每份菜的口感稳定。“西餐大多是冷冻品，决定成败的是冷冻设备;而中餐多是冷藏品，决定成败的是保持新鲜。”上海小南国中央工厂厂长姚恬告诉《环球企业家》说。其曾在日本工作，前一份工作是季诺连锁西餐厅的研发负责人。

      高端中餐正餐菜品繁多，光小南国就有266道菜品，涉及22种烹调方式以及1000种食材、调料，要将这些烹饪元素整合在一个系统里，保证76家门店口味一致，这意味着小南国必须为每道菜品定制个性化的烹调流程且每个流程必须做到标准。

      通常而言，从供应商处运来的食材，以虾仁为例要经过检验、清洗、切配、上浆、预调味、醒发、分装、冷藏、运输等流程，送到门店供厨师使用。中餐的烹调方式复杂，包含炒、炖、汆、扒、灼、煨等22种烹饪手法，而西式快餐往往只涉及炸、烤，食材预制简单，要让每一个厨师炒出同一口味的菜，不能夹杂个人情绪、喜好，最简单的方法是SOP。

      说来简单，但要让顾客记住小南国的口味，成为从中央厨房到厨师们每日的行动规范。这样的标准化在于严格切分各工种功能，中央厨房负责加工预制品，后厨厨师则根据人手一册的“SOP宝典”完成烹调。针对最近人力成本的大幅飙升，王慧敏也相应变革工种分工，“过去强调一个人干一个工种，随着工资上涨，现在将改为一个人做三个工种以适应成本结构的变化。”

      小南国中央厨房的成本核算是虚拟独立，向总仓提货需要计算成本，向门店发货也计算收入，毛利率控制在8%左右，而净利润率的目标则是接近于0，既不赚也不亏。小南国标准化过程伴随许多教训，这些教训使其现今总结出一整套流程，遇到无法标准化情况时，不惜承担损失，停售菜品。

      姚恬表示，小南国的中央厨房有权通告总部停售。在2012年出现过三次停售。一次是原料数量无法保证停售价格超过200元一份的河虾仁;一次是明虾质量不佳，暂停与供货商的合作;还有一次是更换供应商导致鸡腿肉的肉块大小变化，为培训工人而暂停销售。

      “这样标准化形式还没有走到极致，肯德基、麦当劳连厨师都没有。”康捷这么说。