Zara快时尚霸业 运营模式为何从未被成功复制?

   一栋被员工们称作立方(Cube)的玻璃建筑，是这个服装帝国的大脑中枢。它以一种非常规的方式对旗下8个品牌6500家店铺进行排兵布阵。

　　Inditex成功的因素有很多，包括高效率的产业链、对时尚的敏锐度以及对完成度的坚持。正如西班牙皇家马德里队每个赛季的战术都稍有不同，已有近四十年历史的Inditex也正在经历着微妙而重要的转变。

　　凭借独特的垂直整合模式，Zara成就了领跑“快时尚”的霸业。除了相对较低的售价和紧随潮流的服饰外，它高度集中化的设计、生产和分销系统常被媒体、甚至商学院拿来研究，但却从未被成功复制。

　　在伊比利亚半岛这一隅，成本不是最重要的，速度才是。“快”也体现在这家公司安排突发采访事件上——从提出申请到确定时间，Inditex总部几乎是实时回复。10天后，赫苏斯·埃切瓦利亚(Jesus Echevarria)出现在北京。

　　上天猫

　　从2005年被现任首席执行官Pablo Isla聘入Inditex，赫苏斯担任Inditex集团全球公关传讯执行官兼发言人已有近十年时间。赫苏斯每年都会来中国两三次，APEC期间北京的好天气让他此行心情不错，只是紧张行程上的他看上去风尘仆仆。

　　“和天猫的谈判非常顺利。”他的英语有口音，但十分流利。

　　一个月前，Zara在中国最大的电商平台天猫上线了自己的官方旗舰店。表面上看，这是一桩常规的商业决定。实际上，作为Inditex最重要的市场之一，中国不止拥有数量庞大的消费者，更重要的是，对它这样的国际公司来说，中国正在演变成一个实验场，能帮助它们找到在线上商业世界里盈利的最佳方式。天猫无疑是这个市场上最理想的拍档，目前中国B2C市场的半壁江山都在它手上。

　　“这与在我们自己的网站上销售没有不同，就像在一个购物广场开了一间店。”Pablo Isla在9月17日的一个发布会上如是说。

　　“我们双方是很互补的。”赫苏斯说道。线下实体店和线上店的结合对当下的Zara来说是最完美的组合。“顾客去线上商店购物对我们来说是传递了自己的形象，感受了这个形象后，他们可以再去到线下商店，这是一个很完美的组合，我们觉得现在的生意就应该这么做。”他说。

　　无论是在欧洲市场，还是美国、日本市场，Inditex几乎完全控制着Zara的线上销售。而在中国与天猫的合作，意味着这家西班牙服装公司让渡了部分渠道及其所产生利润，它需要付出的代价是0.5%到5%的销售提成。

　　作为交换，Zara不用费力去建设覆盖中国，尤其是二三线城市市场的基础设施，也不用担心品牌、价格体系以及服务质量无法保证。

　　更有吸引力的是，天猫产生的大数据将为Zara提供真实有效的市场参考，判断今后在哪些二三线城市开出实体店。借助天猫大数据，Zara将和用户直接建立更为直接的互动机制，有助于提升商品品质和服务体验。

　　这样一桩利害分明的生意，在天猫看来是一场郎情妾意的“爱情长跑”。天猫事业部国际BD业务负责人蓁芯第一次给Zara发邮件是在2012年5月，在给记者的回复中，天猫称，和Zara经历了长达两年多的“邮件传情”。

　　2014年初，Zara亚太区总裁和相关项目组人员与天猫团队会面超过十多次，双方往来的邮件中，不仅有中文、英文，还有西班牙文。赫苏斯直言，谈判很顺畅，“一点都不难。”

　　经过六年的发展，中国已经成为仅次于美国的全球第二大电子商务市场。业内人士预计，今年中国电商服装销售总额会达到1000亿美元，比去年增长40%。

　　中国人最喜欢在网上买的东西可能就是服装，目前电商服装销量占到中国电商市场的五分之一以上。

　　9月中旬，Inditex公布了今年上半年的净收入下跌2.4%，主要受到汇率的影响，截止7月31日的6个月期间，净收入为11.6亿美元，利润率从原先的58.6%下跌至57.6%。同期净销售额上涨6%达到101.21亿美元，其中，Zara品牌较去年同期上涨4%，占到集团净销售额的64%以上。

　　西班牙目前是这家公司最大的市场，占到其总收入的约五分之一多。亚洲目前占到其全球销售的20%左右。市场分析人士估计，仅中国一处就约占8%。

　　两年前，Zara在中国上线了官方网店Zara.cn。Inditex表示，未来Zara.cn不会关闭。有媒体总结，当时 Zara 的做法，就好像一个素来在人流量庞大的时尚品牌突然在人烟稀少的郊区开了一个庞大的新店。如今，Zara10月13日在天猫这家“大商场”里开的店，不仅赶上了热闹非凡的双十一(尽管Zara不参加折扣促销)，也赶上了中国规模空前的电商消费潮。

　　“这可是一个大秘密。”赫苏斯大笑，没有回答在线销售占比的问题。“生意不能被分割开来，我们的线上业务在中国刚开展一年半，我们不知道未来的发展会是什么样，所以我们目前不会发布这些信息，直到时间足够长之后。”他说。

　　事实上，Inditex没有公布过任何线上销售数据，分析人士认为，2012年该公司的线上销售大约占到总销售的2.5%。

　　这家加利西亚公司的发言人接着对记者解释道，实体店同样对线上销售有贡献，因为有些顾客在线上买了衣服之后，会去实体店进行退换货，二者相互补充。在西班牙，加利西亚民风崇尚低调、委婉。

　　为了提高利润率，Inditex拓展线上市场已是必行之事，目前Zara已经在27个国家有网上商店，在中国天猫旗舰店上线之前，韩国和墨西哥的网上商店也刚刚开业。但赫苏斯并不认为Inditex正由此慢慢转变自己的商业模式，“事实上，它的商业模式恰能适应这种线上世界的潮流。”赫苏斯说。

　　精准时尚

　　十九世纪末，欧洲曾有服装业改革人士预言，服装是一项产业，而这项产业存在的理由就是新奇。

　　在Zara，任何持久的溢价都源自新鲜感，毕竟让顾客不停地去购买同一个品牌的、不怎么便宜的衣服，不是一件容易的事情。Zara有一条更复杂的公式，而这条公式并不是常常见诸报端的“快时尚”里的“快”那么简单。事实上，Zara以一种倾向于限制而非促进“快”的方式来抓住顾客。

　　“快时尚并不能准确解释目前zara和Inditex在做的事情。”赫苏斯斩钉截铁地说，“实际上，我感觉并不像快时尚。”

　　他顺手拿过纸笔，一边画，一边向记者解释Zara的商业模式。这是一张流程图：当一个顾客走进商店，他的消费信息首先会传递到设计部门。这些信息中第一是定量信息，卖出了多少件衣服，人们喜欢红夹克多，还是喜欢绿夹克多;第二是定性信息，这不是关乎卖出多少件衣服，而是关于“为什么”，为什么顾客喜欢红夹克多。

　　Inditex的工作就是去弄清楚“为什么”。接着这些“为什么”的信息再传导给生产部门，根据数据分析的需求进行设计和制造，最后新的产品通过发达的物流系统运往全球。这个流程并不快。因为“快”是能做多快，就做多快。但是处理海量信息，了解顾客和市场的需求，是一个不短、不快的过程，它不在于快，而在于准确。

“所以比起快时尚，我更愿意说Zara是精准时尚。”赫苏斯说，“当然，我们也要快，但只是体现在从物流到店里的这一过程。” 当季新品从西班牙到北京只需要花两天时间。

　　Inditex有50%以上的产品，都是在西班牙及其周边国家(葡萄牙、摩洛哥、土耳其)完成的。工厂靠近公司总部这一地理优势，也在一定程度上保证了它能尽快根据顾客的需求生产出时尚产品。这种高度集中化的布阵正是为何Inditex在阿尔泰修这一偏狭小镇就能灵活控制其库存的关键原因。

　　Zara服装的灵感可以来自各大秀场，也可以来自街头巷尾。有一次，Inditex创始人阿曼修?奥尔特加开车在等一个红绿灯，看见旁边一个小伙子，穿着一件嵌满金属亮片的牛仔夹克。他觉得很有新意，于是马上给设计主管打电话。两周后改良设计后的夹克就摆到了店里，卖得很火。

　　“对于那些想要有所突破的人，我的建议是去大街上看看，那可是最棒的T台。” 阿曼修?奥尔特加说。Inditex有一个40多人的团队，他们的工作是到纽约的夜店、巴黎的商业区，西班牙的酒吧等各种时尚场所寻找灵感。

　　变化不会打乱Zara的体系，它甚至已经成为这个体系的一部分。据报道，Zara在信息化管理和产能上的投入很高，这让它们的工厂可以有能力应对突然增加的需求和变化。在新一季开始的时候，普通零售商已经至少为80%的即将销售的服装下了订单。但Zara只有50%的设计会提前那么久。

　　在运营层面，强化设计部和营销部之间的联合高过一切。在一般的服装企业中，采购人员对货品大多具有决定权，但在Inditex，这种策略被认为是错误的。在那里，负责与顾客联系的营销人员具有优先决定权。

　　这种管理体系不允许强加采购任务，财务部门亦不能凌驾于营销部门之上。找准消费者的需求显然比高速度更重要，所以很多人开始患上Zara症：到Zara买衣服已经成为一种习惯，这种习惯就是买当时当季最流行的衣服穿，然后在来年毫不惋惜地扔掉。

　　周周出新不难，但制造新鲜感却非易事。Zara需要对顾客进行“再教育”。让他们知道，虽然自己总会碰到新款，但很有可能上周在这里试穿的衣服，再来就已经下架。这样一来，顾客就会告诉自己，如果看到喜欢的东西，当时就一定得买下来。

　　这与多数服装生产商习惯每个销售季之初就确定较高售价，旺季过后就降价销售不同。

　　Zara对顾客认识论的再教育包括制造出一种数量有限、莫失良机的氛围。在这个氛围中，新鲜感已经不是来自Zara，而是来自顾客自己的想象和思维。

　　Inditex经营模式的灵活性让其有能力解决客户在最后一刻提出的任何变化要求;其生产体系可以保证在四周内完成新款的生产，如果市场需要，甚至可以缩短到两周。而为了能够灵活应对市场变化，工厂每次只会生产很少量的服装。

　　“我们卖的不是衣服，而是时尚，”赫苏斯说。时尚是要营造出这样的氛围：当一个人进入一家zara店，他/她会感觉到有一大推男人女人在面前，那么他/她就要选择自己要成为哪种男人或者哪种女人，很多很多的可能性摆在面前。

　　赫苏斯接着说，“你在这里穿上的不是一件上衣、一条裤子，而是一种能升值你个性的东西，一种让你觉得神奇的东西。”

　　谦卑学习

　　对任何一家跨国公司来说，扩展中国市场都是充满挑战的。然而，Inditex目前最大的挑战不在于开的店不够多，竞争对手有多强大，而在于要每天如何去学习和了解这个庞大的客户群。要做到这些，赫苏斯认为最重要的是，“We are here to learn”。

　　“如果你制造了更多的绿夹克，但实际顾客并不喜欢，那么你就需要谦卑地去改变。”赫苏斯在谈话中多次提到谦卑(humble)。这似乎不是一个时尚企业惯有的姿态，但却是Inditex人口中最常提到的字眼。

　　这或许和创始人阿曼修?奥尔特加本人的经历有关。阿曼修?奥尔特加出生在西班牙西北莱昂省的一个小镇，在创业之前一直在为别人打工，做过售货员，做过采购，也做过批发。直到27岁时，他和妻子及家人以折合30欧元的本金，从家庭作坊式的工厂开始创业。无论是个人爱好，还是衣食住行的方式，阿曼修?奥尔特加都十分朴素，毫不张扬。作为全世界最富有的人之一，他的公开照片也很少。2000年左右Inditex上市时，公司第一次决定让阿曼修?奥尔特加亮相，照片中，他沉着脸，表情严肃，好像是在拒绝拍照。

　　有一次，阿曼修?奥尔特加要求员工撤掉总部样板店橱窗里的一盏灯，只因这盏灯设计复杂，太过张扬。他告诉员工，要重视自己的DNA，不能脱离自己的风格。这个行事低调的加利西亚人在不到四十多年的时间把一个小作坊做成全世界最大的服装企业之一。

　　也总会有人给Inditex提供各种各样的商业机会，其中包括Zara酒店系列、收购丝芙兰等，但都被奥尔特加拒绝了，因为他知道那不是他应该做的事。对Inditex来说，企业自己的DNA也许比多样的产业组合更关乎利害。“Zara唯一的目标就是让所有人都穿得漂亮，那为什么还要做别的生意呢?”这位执拗的创始人说道。

　　现任首席执行官Pablo Isla的背景和阿曼修?奥尔特加全然不同，但二人却是一见如故。现年50岁的Isla拥有律师资格，曾经做过烟草生意，通晓证券市场运作，在2005年经猎头进入Inditex。阿曼修?奥尔特加这样简单描述自己为什么决定雇佣一个和服装不搭界的人：和巴勃罗坐在一起吃饭，谈到来公司上班的事情，他只是问到公司后自己应该做什么，而没问能挣多少钱。和阿曼修?奥尔特加一样，公开新闻报道里也极少见到Isla的身影。

　　Inditex这个名字没有什么特别的故事，它是“纺织品设计产业”(industria de diseno textil)西班牙语单词组合。“我做的这一切无外乎就是一种纺织品设计产业。”阿曼修?奥尔特加说。

　　现在这桩产业早已走出了加利西亚和西班牙，这是曾经的阿曼修?奥尔特加不敢想象的。1990年，Zara在法国巴黎歌剧院广场附近开了第一家店，开业那天当阿曼修?奥尔特加走进这家开在世界时尚之都的头号店时，发现顾客排队已经到了大街上，自己竟无法穿过拥挤的人群。他无法控制自己的情绪，站在门边像个小孩子一样地哭了起来。对于一个从西班牙小镇走出来的服装企业来说，要在时尚品牌繁多而历史久远的大本营——欧洲攻池略地实非易事。

　　在国际市场上的扩张也把Inditex这套精细的生态系统置于重重考验之中。每一处国际市场的开拓，阿曼修?奥尔特加都要亲自前往调研，他要“去大街上看人们怎么穿，怎么生活”。

　　所以即便是美国这样全球最大的经济体，也从来都不是Zara以及其他品牌的首要市场。首先，美国市场拥有强势货币;第二点也更为重要的一点是，阿曼修?奥尔特加发现，除了在一些大城市，美国大部分地区的顾客还是更愿意购买GAP这样的基础服装产品，他们不像一些国家的人那样对时尚充满好奇。

　　在过去三十多年里，西班牙一直是这家公司最大的市场。2013年，中国超过法国成为其门店数量第二多的国家，现在它在中国已经有近150家门店。Pablo Isla今年9月的一个发布会上直言，“中国对我们意义重大。”

　　接过阿曼修?奥尔特加衣钵已经六年的Isla眼下最重要的事情就是推进Zara和其它品牌的在线战略。与此同时，线下旗舰店作为Inditex的核心战略还在继续。数据显示，上半年Zara开店36家，去年同期为19家;总店数为1863家，较去年同期1770家有近100家的增长。最近新开的Zara旗舰店的包括香港皇后路店、迈阿密林肯路以及上海南京东路店。

　　“开店这件事也很神奇，因为每一家店都有名字、有形象、有团队，每一家新店带来的激情对我们来说非常重要。”赫苏斯说，“对你们来说可能是‘多’一家店，但对我们来说，是多一家‘店’。”