武汉广场总经理郑玮庆：时尚零售百货商品结构业态调整策略

我先介绍武汉广场。武汉广场是由香港庄盛百货集团，就是在北京和武汉的SOGO，就是武商集团控股有限公司中港合资企业，面积是77000平米，地上是6万出头，地下停车场两层，是16000平米，营业额大约是在20亿出头，每年的税前获利本来有3亿多，今年是2亿出头，有一个非常重要的租金的调整案，商界的朋友都非常关注，这是一个很重要的租金的案件，在去年非常圆满地落幕了，使得今年的利润目标仍然能够维持两亿以上的状况，这是一个非常财务健全的公司，因为是零付帐，有五六亿流动现金，获利状况非常好，我本人非常容幸，是因为在今年1月份得到了庄盛集团的推荐，用百货事业总经理的身份，能够上到武汉广场，对我作为一个专业的经理人来说是一个难得的机会，能够贡献在国内的事业，努力让它进步。

我应该算是日本收购海外，能够横跨台湾和大陆地区唯一一个专业经理人，因为以前年轻时候书念得多一点，书包背得大一点，所以我能够提供一些比较务实的业界操作的想法，我的报告专注在武汉广场，所以宏观的程度不够，也请在座的学者、代表们见谅。

武汉广场在内部的组织结构上采取很特殊的做法，把现场的管理非常特殊一切为三，在第一任的胡总经理的安排之下非常稳健采取货品部、专柜部、现场管理部三部分离经营管理方式；第二个很特别的地方是男鞋跟女鞋配搭在一起，女装采取断层经营的方式，两个楼层的女装中间夹了一个男装，少女装跟童装是在同一个楼层。它有非常代表湖北精神文化性的表现，在这么一个百年大店里面，到处充满了角落上一些好的安排，包括入门口，这在北京、上海、深圳几乎是不可能看到的现象，这在武汉广场是公司的精神和历史荣誉的象征。

另外一个还有一些像政府部门公信力的绩效，一个小小的烟柜一年可以卖两千万，当然因为国家法律的关系，因为武汉广场是中外合资，所以现在不准卖烟了，保护国家产业。

化妆品的CD和香奈儿的彩妆占比高达40％，周大福一个钟表加一点点的柜面，一年可以做8220万。从武汉广场的角度来说，一个百货公司商品结构、业态调整的时候，应该考虑一些什么事情。

第一，我们想呼应这次大会所谈的“突围、突破”这样的主题，我的见解就是我们湖北省的省长说了一句话，他说“超越总在弯道时”超越和突围就是在弯道的时候，努力奋进，超越对方的最佳时期，在这样的想法之下，在座有很多商业不动产开发商的专业朋友，我们往往在思考一个百货公司或者购物中心的规划的时候，其实就是空间资源的分配者，我们就在扮演空间资源的分配，第一个要回答自己的问题，我作品类跟业主的选择上面要先放弃什么，最后就会知道我们要选择什么，所以业主品类不断的选择跟放弃，这是第一个必须要思考的问题。好比说，今天国内的百货公司可以允许到国际化妆品，可以做到20个品牌的话，现在全国十大最有名气的百货公司国际性的化妆品是不是都做到20家，应该做几家，大家往往忽略儿童，多的可以安排到30-35家，少一点是4、5家，到底这个品类要放弃吗，不放弃要给他多大规模呢，到底应该是多少呢，无非就是选择和放弃，我们是再做空间资源的分配者，这是需要很多理性的。

第二，我们在定这个品类的时候，我们心中有三条假想线，我在一个品类里面去思考，我这个品类定位性是在什么地方，但是定位性一定要有参考点，再有意义，一个是市场均线，第二个是竞争者的定位线，我们在某些品类上要领先市场一步，有些领先半步，有些要领先两步，但是不可能落后，因为百货公司跟其他的门店是不一样的，其实是给带给人民对未来美好生活浪漫的追求，不能往下定位，如果往下定位，再也回不来了。

第三，想法异中求同，同中求异，这是一个很重要的心法。我们把相似的商品放在一起，我们把成本结构、产业供应、供销结构比较接近的放在一起，我们把顾客属性相同的放在一起，我们把折扣模式的概念跟实际的行为的品牌放在一起，我们把价格大小接近的品牌放在一起，我们把市场的相同定位相接近的人放在一起，这就是共同的集合，可是这些共同的集合还要进一步，不管是叫差异化也好，目光如豆也好，因为细节代表品质和满意，其实细节代表营业员的成长率，如果目光不如豆是找不到要害所在的。

怎样在一个品类中不断异中求同，把相同的东西聚集在一起，又怎样在同中求异，尽可能目光如豆去细节，就像大自然的生态论，在一个池塘里面，假定生存的物种越多，食物链越多样化，我们的产业就会进步，就像国家要鼓励产业进步，要让这个产业里面的竞争者的个性多元化的，同样一个品类里面同质很高，代表这个品类很难成长。

这是我一开始的三个观点，第一是空间资源的分配者，我们必须要不断在品类中不断循环作出选择跟放弃的动作；第二个一旦选择这些品类，心中有三条线，是市场线、竞争线跟理想线，这样决定品类的操作，这样大的原则决定了以后，如何不断的异中求同，同中求异，可以让品类慢慢的放大或者是衰退，但是多元化的方式要不断反复去操作。

这是我跟大家一开始提的三个想法。接下来更进一步提九个概念，供大家一起来论证、交流。
第一，在百货公司有了基本的概念以后，商品的结构、业态的调整里面，比较细节到品类里面，我想第一个谈的叫前锋跟后卫的关系。我从台湾过来，在国内有机会在北京参与君太和SOGO的开店和改造，现在在武汉，我们其实都在克服一个很难的国内的基本状况，但是从一个比较学术研讨的角度来看，一个品类本身就应该有前锋和后卫，中国人讲山水山水，有山有水的地方风水才好。我个人比较排斥一条带状的商品的排列，在这种情况之下，到底应该怎么做呢？我个人的见解要鼓励行业内的干部，对于商品的细分鼓励经营的厂商，要认清前锋和后卫的概念，前锋投资少、流量大，后卫消费时间比较长，投资也要高。如果从今天这个题目来讲，如果我们解释今年是突围也好，是突破也好，是在弯道中的冲刺也好，代表到底现在在规划商场的时候，我们是多做一点前锋，还是照传统的旧思维，这就是有创意的经营者应该勇于突破，百货业里面长江后浪推前浪。

第二，概念我给大家讨论就是主力明星跟所谓的一般大的均衡的方式，这是什么意思呢？我们要怎么思考这个问题，一个品类里面，像武汉广场，黄金珠宝领头两个品牌，周大福一年8220万，今天如果我是一个父亲、母亲，家里的孩子一个是1.9米，一个是1.6，一个是1.5，一个是100斤，一个是240斤，还有一个90斤，这就造成了困惑，因为你永远不公平，永远有层出不穷的内部管理的矛盾，他强我就让他更强，他弱我就让他慢慢的死掉，到底应该选择哪一条路，这就需要在品类管理上面需要决策者回答的问题，我也没有标准答案，因为各有道理。

在我们规划一个新的项目商业，每个品类里面，我们要给老大、老二、老三一个什么样的位置的时候，要讨论的。

第三，在规划里面的品类里面的柜位线的切割，齐头式，大家都一样的，其实在规划中常常会出现这样的问题，现在比较不景气，国内主流品牌停止开设新店的时候，作为一个百货商场在做品类规划的时候，你应该采取什么态度，这也是要进行选择的。就像武汉广场，如果珠宝黄金品类，总共周大福和金自尊就占据了一亿多的份额，这个怎么规划，需要更多的思考。

第四，品类的集中或者是各品类之中的分割问题。武汉广场也面临一个问题，是所有的皮具都在一起，总共有30几个品牌，但是这个皮具里面，有少女的，有淑女的，有休闲的，有半精品的，有大小皮件箱包，通通放在一起，客人也很方便，很有公信力，但是不符合时尚的想法，你是采取集中式的方式还是采取时尚的方式。

第五，题目，保持商品的丰富多元的程度，还是要做强势的规模的战略。这跟刚刚有点雷同的问题，可是这个角度多半是在有限的视觉范围内去做的，台湾的小姐不如武汉的姑娘能走，武汉的姑娘在解放路商圈逛个一千米没事，还可以再走一千五百米去吃小吃，再走一千米去搭公交车回家，还是非常的快乐，可是台湾的姑娘五六百米就完蛋了，所以大家有机会去参观，我们开了一个敦化新馆，以前都不好，距离太平洋也不过500米，可是这500米刚好偏了一个方向，在另外一头500米，但是小姐们不愿意走了，直到后来改成国际奢侈品的精品馆，像普拉达、GUCCI进来才好了，从七亿新台币跳到20亿新台币，在品类的规划里面是有人体工学的基本研究在里面，这个小姐能走800米停下来，还是走到1500米就可以停下来，不同的地方不同，从这个角度来考虑，就是权衡，我要这样一片都是牛仔，那样一片都是鞋子，还是希望我的视觉范围里面可以看到有鞋子有衣服，有衣着类的东西，也不是衣着类的东西，甚至于武汉广场，一楼的同仁堂，在一个很时尚的百货公司，就像十几年前我来到北京、上海，去参观北京的燕莎、上海的百联，但是北京燕莎同仁堂一年做八千万你敢不敢撤它，不敢，武汉广场也是这样的，这样一楼就产生了百货公司的差异化，这个一楼不是北京、上海的百货公司能够展现缤纷商品，使得一楼有这么杰出的表现。但是我们也不能做“时尚警察”你顽固说一楼不能有卖药的，不能卖什么，市场是灵活的，市场的真理难道永远存在吗，这是一个比较困难回答的题目。我们可以引导大家有更深度的思维，我们在学院里面刚刚几位前辈，在这个部分有很多提供给我们去研究跟思考。

第六，常模跟异性。常模保障业绩，非有不可，但是如果都是这样的就千店一面，但是要搭配一些异性，所以在部类的规划上面，绝对的主流品牌要搭配多少自有开发的品牌，今天因为国际性的经济的冲击，很可能中国的百货公司，台湾这个地区太小了，说不上，国内的地区很可能开始在整个社会经济，各项社会水平、人文水平、专业水平到达一个规格以后，很可能可以开始做大量自营的时间点就来了，百货公司要怎样调整中间渠道的中间成本，直接对客人提供最有性价比的商品跟服务的安排，很可能今年开始要形成主流，武汉广场也在这个部分要作出深刻的讨论，付出行动。

第七，跟大的局势有关系，很可能会牵动品牌代理的状况，因为经济不景气，在品类规划的时候，有一个非常重要的控制元素，不是直接从事运营角色其他的投资跟开发商，各位在座的朋友，比较不能掌握就是直营、一级代理、二级代理、三级代理管制的比例，甚至有一些厂商开始改变，这个趋势已经开始出来了。

第八，大家都能掌握的，理性的性价比的厂商以及强调高定价待遇，采取坡段折扣式的厂商，大家能够了解市场上有很多有名的类型杀手，就是用这种高坡段、不折扣，定价利润很低，这样的经营路线来攻其他的品牌，掠夺其他品牌的份额。越是这样，玄学会兴起，算命会兴起，因为未来不确定性和危机的时候，都会有这样的问题，但是对百货公司来说，到底我应该要慢慢加大走高定价倍率还是走高坡段的倍率？第二个一上来就是有大量的折扣，这个现象在今年尤其显著，所以我也觉得我们在品类规划的时候，咬住这个比例，作出比较深度的思维和选择，也是在品类规划上在这一两年要特别提出来重要的重点。

最后是大的范围，因不崛起、变局出现，因为在冲刺的弯道上，所以应该在品类的规划上面，要维持一个会呼吸的状况的生态平衡，要维持一个品类之间可以非常有弹性的消长的有弹性的动态的平衡，这是非常重要的事情，品类跟品类之间的相交，请记得一件事情，就长大的时候，长得大吗，该瘦身的时候能够空出来位置做很好的衔接吗，这个预备的动作，因为今年和明年，因为一个大的环境一个变数。我想基本上我的我想跟大家的分享就是刚刚以上9点观点，实际上规划一商业项目的时候一个9个重要的选择，该回答，该放弃的项目。

最后，我们从登山界学到一句话，叫做三点不动，一点动，因为我是75%不变，努力不断寻求25%的改变，这样一个变化快速、竞争快速、对外快速开放，国际马上完全接轨的大陆市场里面，我们作为百货商场还有存活的机会。