百大总经理刘卡佳：破危寻机做强区域百货

　　区域百货有着巨大的发展空间，能囊括不同层级的核心商圈，有着区域辐射性强的品牌号召力以及稳固丰富的公共关系资源等优势。

　　很多人相信，由于零售行业对市场反应具有滞后性，经济危机将在今年对百货业产生重大影响。这场危机将令国内百货业格局的进程充满变数和期待。

　　然而，一个不容置疑的事实是，中国百货业正在迈进割据封侯的时代，区域性的百货品牌正在演变为地方的一家独大。

　　在第七届中国百货业高峰论坛上，刘卡佳作为合肥百大总经理，深入分析了合肥百大在安徽市场一家独大的诀窍，并为区域百货业在危机下的发展指明了思路。在主题发言中，她认为，这场危机是个良机，关键在于企业怎样应对。

　　专注于熟悉的领域

　　区域百货有着巨大的发展空间，能囊括中心城市的核心和次核心商圈、次中心城市的核心商圈、二线城市的核心商圈等。与连锁性百货相比，区域百货还有着区域辐射性强的品牌号召力以及稳固丰富的公共关系资源等优势。但同时，区域百货一直存在盲目投资、过度单一竞争、市场定位不准确的瓶颈，尤其在管理不善与技术落后方面更是痛处，这也成为区域百货发展的桎梏。

　　"企业的快速发展、战略定位和基础是非常重要的，我们合肥百大只做我们熟悉的产业，只做我们熟悉的市场，坚持安徽发展，实现内延式提升和外延式双重发展。"刘卡佳认为在当前环境下，区域百货最重要的是做自己熟悉的领域，求稳健发展。

　　事实上，刘卡佳的这一认知来自于三方面。虽然合肥百大是目前安徽省零售行业里最大的企业，在2008年实现销售规模194亿元，比去年同期增长24%多，但仍然受到了经济危机的冲击。"今年一二月份加起来同比虽然较去年有所增长，但增长幅度没有达到去年的水平，百货业增幅只有14%。并且促销打折力度加大，使我们的毛利水平受到了很大的挤压。"百货业的可复制程度较低，异地扩张存在较大风险，优先选择本地扩张无疑是最安全的策略。另一方面，据中金公司一份关于零售业的行业报告显示，合肥和西安各项指标增速均处于省会城市前列，以目前的情况看，合肥的快速提升，必然会带动整个安徽省的城市经济圈的发展。第三，如刘卡佳所言，作为安徽商界的"龙头"，百大在合肥市场有着得天独厚的竞争优势。

　　百大在合肥市核心商圈的三大主力百货店，距离均较近，能很好地进行联动经营，实现优势互补。"我们下一步将以合肥为大本营，以省会经济圈为战略纵深，分重点、分区域、有计划、有步骤在全省17个地市发展经营网点，逐步建立安徽城乡的立体化网络体系，做实安徽区域市场。"目前，在安徽的网点达到125家，遍布9个地市，其中百货店达13家。

　　以发展抵御危机风险

　　"我们的整体调整首先集中于发展，这是我们永恒的一个主题，用发展扩大我们的规模，提高我们的销售。"刘卡佳坚持认为，强势区域百货由于在区域内有着相对优势，在应对经济危机时，最好能够从规模中寻找效益。"我们今年销售比去年同期有所增长，很大的贡献由于我们新增开的门店。"据了解，如果去除新开门店因素，百大今年一二月增幅14%这一数字极有可能是8%。

　　不可否认的是，合肥百大此番以发展应对经济不景气是重走以前的成功模式。1997年到1999年间，亚洲金融危机导致中国百货业的倒闭潮，合肥十大百货店中有5大百货店在此期间关门。而合肥百大利用1996年上市的契机，坚持以实业为基础，以资本运作为主线，迈开低成本扩张的步伐，在1996年-1998年间成功收购4家百货店，形成了5家百货店的规模，也为下一步的百货连锁打下了良好的基础。

　　"新开门店的盈利都很强，因为它都是新开辟的市场、空白的市场，潜力得到了有效的释放。"刘卡佳对记者提到。据悉，2003年百大开始进行异地化规模化连锁扩张。当年，百大相继收购铜陵百货商场、蚌埠百货大楼，实施省内南北战略扩张，其中蚌百收购案为安徽省内迄今最大的零售并购案。2008年，当区外零售业大举进入合肥时，百大又通过收购乐普生进一步稳固了核心市场（就此，百大在合肥的百货门店数达6家），同时将更多精力投入到异地市场的发展中，加快在安徽17个地市的发展步伐。

　　受经济危机和一级城市百货业日趋饱和的影响，国内外大型百货开始加紧向二三级城市扩张，如王府井、大商、天虹、茂业等百货企业均已在二三级城市付诸行动。基于这样的环境，刘卡佳坦言要注重抢抓机遇进行规模扩张，"面对金融危机我们不能被动等待，应该积极应对挑战，坚持资本运作，灵活采用并购、租赁合作等方式，充分利用资金进行优势扩张，加强市场网络的体系建设。"在发展上，刘卡佳认为应当综合集团的多项产业进行组团式发展，"以百货店打市场，随即跟进超市。百货店进入市场以后，不仅是一面活广告，有良好的影响力和市场辐射力，可以为超市进驻寻求网点和政府支持，而且可以有效降低市场拓展成本。"

　　作为安徽迄今为止的唯一一家以大型商业零售为主的上市企业，刘卡佳与董事长郑晓燕等集团领导人一起，确定了合肥百大以合肥本地百货店为核心，通过兼并、重组等方式逐步形成"立足合肥、覆盖省内、辐射全国"的大百货连锁体系，进行集约化经营与管理，产生连锁和规模效益。在前进道路上。她认为当前的用电价格和银行刷卡费率是拉高运营成本的重要因素，希望政府能够予以协助。但当她看到本届百货业高峰论坛上，温州市政府带领企业组团"温州名购"参会时，她相信这是一个好的信号。"充分说明政府对消费的关注，这是在过去没有的。当把商业作为一个末端行业或前导时，没有政府来亲自重视这个事务，而现在我们的国家都在重视消费，商业企业会感觉到自己在这种金融危机下地位也在提高，这将是我们下一个发展的春天，也迎合了我们的主题，在危机中寻找机会。"

　　四问刘卡佳

　　记者：合肥百大在区域内做得相当强势，现在是一个逆市抄底的机会，有没有考虑像浙江银泰和深圳天虹一样逐步向外拓展？
　　刘：一个企业的发展要有各方面资源。从资源的角度来讲，我们在安徽有独有优势；第二，安徽市场很大，有六千万人口，还有十七个地市，目前我们还没有完全进入这些地市。从现在已进入的地市来看，经营情况都不错，那么其他的地市我们会有步骤地选择条件成熟的逐步进入，这有利于我们企业的长足发展。安徽市场上还有我们可做的事，比如提供了很多到国外发展的机会，还有外地的企业包括政府都来我们这里招商，但我们现在都没有这样的外向开拓计划，还是先做好区域。像拥有六千万人口的一个省，比欧洲部分国家的一个国家的人口还多，所以我们当前最重要的是把安徽市场做深做透，再伺机向别的区域发展。不过我们近五年没有这样的外拓发展计划。

　　记者：除了在战略上以"发展"作为主题来应对经济危机，百大在具体措施上又做出了哪些改变？
　　刘：这个我们把它叫做"强身健体战略"。一是在百货方面做得更加精细，特别是对我们现在已经开的百货店要更加精细化经营，对费用、成本的控制我们都有严格的指标和具体措施，以此强化我们提升百货业的经营能力。另外，我们大力拓展超市。因为超市受金融、经济的影响相对偏小，增长的幅度和销售空间很大，而且超市是以经营规模取胜的，要着重扩大规模。我们现在是以一个月开两三个社区店的速度扩大规模，这大大提升了我们的销售能力。

　　记者：创新是百货业的一个主旋律，你认为它的重点在哪里？
　　刘：百货的创新还是在服务，特别是在今后商品同质化很普遍的情况下。现在，产品的差异化越来越小，品类也差不多，比如时尚店的定位要组合多少品牌，大众店要怎样的组合，精品店是怎样的组合，基本相差不大，这些都不会形成核心竞争力，所以今后核心竞争力的体现还在服务上。形成对目标消费群的服务，要做到超越顾客对你的期待，从而稳定顾客群。

　　记者：假如您是一位去商场消费的顾客，什么样的服务最令您满意，让您有愉悦的感受？
　　刘：非常自然并且能给你一些指导的服务。在服务中，营业员的素质很重要，要会说、会看，一看就知道顾客的需求，这也是我们百大一直加强提升的。另外，营业员的营销能力要很高，能从与顾客的一两句交流中知道他们的购买欲望，他们的需求、喜好。最后，营业员一定要很睿智。我们百大对营业员的要求非常高，像一些大学本科生也在我们这里做。