美邦服饰周成建：创新成就中国休闲装品牌赢家

美邦服饰周成建

　　周成建大哭了一场，在2008年8月28日美特斯•邦威登录中小板，并融资14亿元后。那天晚上，他请来了所有当晚能够到场的浙商精英：郭广昌、郑永刚、蒋锡培等人。平时极为低调，言谈谨慎的他在台上大声喊出了几句自称是酒后胆壮的话“搞定全中国市场，搞定全中国的消费者”，“我们做裁缝有什么不对吗？”时隔数月，当他在屏幕上回看那一时刻时，又一次忍不住当众落泪。

　　周成建的2008年的确不同寻常。这一年，国内宏观调控，全球金融危机，企业IPO处于停滞状态，各种不利因素让浙江乃至全国商界哀鸿遍野，浙江至少有一半服装企业陷入歇业、关厂、倒闭的状态。然而，周成建丝毫没有受到坏年景的影响。截至2009年1月16日，美邦服饰(002269 SZ)的股价收于26.65元，市盈率达39.2倍，远高于雅戈尔、七匹狼、报喜鸟等其他浙江服装企业。周成建个人持有美邦服饰股权近70%，身价达150多亿元，超过陈义红，成为内地服装业首富。

　　做裁缝20多年，创办美特斯•邦威13年，周成建不走寻常路。

　　他是中国第一代浙商的非典型性代表。1995年，全中国服装企业都在蜂拥办厂，做产供销垂直一体化经营，周成建创办了一家没有工厂，没有自建门店，只有设计中心和仓库的公司。他没上过什么学，读书很少，自己琢磨出了一套生产外包、市场委托、整合供应链的轻资产模式。彼时，美邦被指为皮包公司，周成建被人诅咒坚持不过3年。十多年后，美邦因着独特的商业模式而一身轻盈、不背包袱，向ZARA、H&M发起挑战，为商界尊重，得到资本市场的认可。

　　他20多年的创业路亦是中国家族企业创始人的典型：生长于一家贫苦农户，身怀一技之长，市场洞察力敏锐，极具开拓精神；苦时咬牙忍耐，成功后低调潜行；他视企业股份为家族骨血，牢牢捂紧，希望代代相传；他欣赏杰克•韦尔奇能培养出那么多世界500强CEO，但自己总是找不到与职业经理人相处的妙法。

　　2008年5月，2009年1月，《创业家》杂志两度专访周成建，其中有相当一部分话题围绕美邦如何从一家创业型公司到成熟大企业展开。周成建称，2009年，美特斯•邦威将和一种不成熟的美说再见。

　　ME&CITY：13年后的新起点

　　2008年8月28日，美邦服饰发行A股7000万股，发行价为19.76元/股，当天报收于26.90元，逆势上涨36.19%。分析人士指出，美邦服饰轻资产的特点使它无需背负过多的设备、厂房和人力资本压力，尤其在经济下滑周期中这种优势更为凸显。

　　周成建创业十几年，在最为严峻的经济寒冬期获得了宝贵的发展资金。IPO于他意味着什么？

　　“2008年成功上市的纺织服装业只有美邦一家，零售业有步步高，制造业有九阳，它们都是很优秀的公司。美邦的成功上市，功夫不在2008年，我们三年前就开始准备了，只是结果体现在这一年。上市融资是美邦的年度大事，但不是最重要的事。在我心中，推出第二品牌ME&CITY是今年最核心的大事。如果上市成功了，现金流充裕了，我们就能大力推ME&CITY；否则，第二品牌只能往后推延。”

　　就在美邦服饰登录A股市场的当天，ME&CITY品牌发布会在深圳同步召开。ME&CITY主要针对18~35岁的消费群体，更强调品质、市场与个性。周成建何以历经13年才迈出双品牌的第一步？

　　“我们为什么这么慢呢？可能是我不聪明，所以我慢，我用时间换取空间。我不够成熟，企业有时会因为不成熟而美。美特斯邦威用十多年做到今天的规模，有了这样的积累，ME&CITY只需要3~5年就能做到今天的美邦。目前，这两个品牌通过两个事业部来操作，他们共享管理平台、供应链平台、风险控制系统，但拥有独立的店铺系统和不同的品牌战略、业务战略。”

　　把个人能力变为公司能力

　　2009年1月9日，就在周成建接受《创业家》采访的前一天，长江商学院举办了一次创业家内部研讨会。KAPPA创始人陈义红、汉庭酒店CEO季琦及周成建在讲台上一字排开，陈义红谈话的主题是“如何打造中国最好的品牌管理公司”，季琦对何伯权(汉庭对手——7天酒店的天使投资人)投资之道很是欣赏，周成建被问到如何提升家族企业的领导力。

　　周成建对自己在台上的回答很不满意，觉得没有透彻地讲出他2008年度管理心得。

　　“我现在面临的最大挑战是，如何把个人能力变成公司能力。2009年，我最大的变化是从过去在前线开拓到现在建设后台，我会把80%的精力放在企业的软文化、硬流程和系统复制力的建设上。目前，美特斯•邦威有两个事业部，一个经营美邦品牌，一个运作ME&CITY，我兼任ME&CITY总裁，但我会从内部培养起一个总裁接替我。

　　“我认为，一个企业的生命力要从三个维度去看：创业家的执行力、系统复制力和风险控制力。如果创业家的执行能力很强，企业内部系统建设不好，那么企业做得越大，风险越大。如果一个企业系统建设很好，但领军人物的开拓能力不强，不够勤奋，这种企业是职业经理人的企业，很难有持续旺盛的生命力。

　　“在创办美特斯•邦威的十几年中，我个人的执行力很强，但企业层面老是出问题，创业团队老有人离开。我一直想不明白到底是什么原因，总觉得自己已经把要求说得很清楚，但团队执行并不到位。而团队成员觉得很委屈，自己已经很尽力了，但老板看不到。最后彼此发生冲突，失去信心。

　　“最近一段时间，我一直反省这个问题。我认为，是企业对人才的价值评估体系出现了问题。过去，我们考察一个岗位上的人太感性，缺乏可以量化、标准化的东西。我和中国的很多创业家一样，总是希望空降一个职业经理人，给他很多钱，让他解决企业所有的问题。后来发现他做不到，就失去耐心。其实，这也是一个岗位评估不清的问题。创业者对空降人抱有的单方面想象是一个很大的陷阱。用人要有标准，评价人要有体系。这是我做美邦十几年来最大的教训。

　　“现在，我越来越理解柳传志所说的‘搭班子、带队伍’的重要性。企业不仅要生产产品，还要生产人才。我很崇拜杰克•韦尔奇，他能够培养出这么多世界500强CEO，而且任何一个人走了，企业系统依然健康运转。”