快时尚遇到暖冬为什么就快不起来了?

　　论H&M对在中国取得的生意规模有多满意，都不得不面对一个事实：如果不能更精准地设计、分发和销售，规模在未来只会起到反作用。

　　Magnus Olsson已经记不得他来中国参与开业的第一家门店在哪个城市了。

　　作为H&M大中华区总经理，上任后的4年时间里，他把这家来自北欧的快时尚服装品牌在中国的门店数量由115家变成了383家——是其主要的竞争对手、早1年进入中国市场的ZARA的两倍以上。

　　H&M用平价价、时尚、快速上新好大规模开店在过去10年的中国市场经历了高增长。

　　“虽然H&M目前规模最大的市场还是德国，但我毫不意外可能很快就是中国了。”Karl-Johan Persson对记者说。他是H&M创始人的孙子，也是集团现任的全球CEO。Karl-Johan Persson绝大多数时间都待在斯德哥尔摩和伦敦，这两个城市分别是H&M及其旗下品牌COS的设计中心。4年前，也是在他上任之后，Magnus Olsson从英国调来负责中国市场，启动了H&M在中国加速开店的马达。

Karl-Johan Persson是H&M家族的第三代，也是集团现任全球CEO

　　据了解，从2007年4月在上海淮海路开出中国内地第一家门店以来，H&M进入中国市场的时间将满10年。今年11月，Karl-Johan Persson来了一趟上海。公开的日程表上，他此次中国行将处理包括巡店、重新讨论是否进驻天猫以及明年上线的会员系统等事务。

　　Karl-Johan Persson到来之前的3个财季，中国市场提交的财务数字都不够好看：2016年第一季度，H&M集团中国市场的销售额只同比增长了7%，这个数字在2015年之前都是20%以上，高峰期曾达到50%;到了第二季度，H&M的中国销售总额甚至下滑了1%，这是它进入中国10年来的首次，并且这个成绩还建立在不断有新店开出的基础上。

　　同时，Karl-Johan Persson从H&M全球看到的数据也并没有好到哪里去。2016年的前三个季度，尽管销售额仍维持了个位数的增长率，净利润却在下滑。

　　Karl-JohanPersson对此给出的解释是暖冬效应。“去年欧洲8月到12月非常热，所以我们在今年第一季度末的时候说盈利下滑是因为天气原因。天气确实能在短时期内对生意产生影响。”Karl-Johan Persson说。

　　对于欧洲和亚洲大面积的暖冬让H&M原本为冬季设计的上千款冬装都成了存货，美国的评论是：“只能说H&M的供应链还不够快。”对比核心市场同样在暖冬欧洲的ZARA，后者仍然维持了同期净利润增长。

　　“人们经常拿我们跟ZARA比速度，其实我们也能3到4周交货，甚至更快。如果我们愿意，完全可以做到，这取决于生产的产品系列。”Karl-Johan Persson说。他自己并不是很愿意H&M被贴上快时尚的标签，每次需要用这个词的时候，他都不把它跟H&M放在一个句子里。

　　但无论如何，快，是以H&M为代表的快时尚品牌一个难以绕过去的最重要的品牌特征。过去这10年，它们正是以低价、时尚、每周更新这套商业模式横扫全球服装市场。从欧洲到北美到中国，从低价的美特斯邦威、班尼路、ONLY到更高价的Esprit、维尼小熊……几乎所有原先躺在百货公司里的服装品牌都受到了毁灭性打击，先后破产、出售或被迫转型。

　　如今10年过去，经历了高速增长的H&M也来到了一个关口。不管这位家族第三代领导者愿不愿意承认，H&M在中国最好的时光可能已经过去了，而2015年年底的这场暖冬销售不利，恰好折射出H&M现在面临的问题。

　　快时尚遇到暖冬为什么就快不起来了?

　　时间倒回到2015年年末，所有服装品牌都在为天气焦灼，H&M可能是其中焦虑情绪最严重的公司之一。

　　按照计划，这一年10月，生产好的冬装就分发到H&M的全球门店了。无论零售店开在欧洲、香港还是沈阳，同一时间，H&M全球所有门店里80%的货都一样，只有20%的商品是应对当地差异化需求准备的。差异化需求包括设计偏好，也包括气候因素——欧洲和沈阳进入冬天的时候，香港可能还是夏天。

　　这意味着对香港而言，每逢季节交替，就差不多只有20%的商品是适销的。赶上暖冬，欧洲或者中国北方市场则有大部分偏厚的冬装是不适销的。

　　但想要从供应链源头解决这种产品适销问题几乎不可能，因为“整个设计一年前完成了，生产也在半年前就结束了”。一位在快时尚领域有多年代工经验的服装业人士告诉记者。

　　外界常常想象，快时尚品牌每半个月或一个月就能完成一批货的设计和生产，但真实的运作流程其实是：品牌出设计图或提供样衣之后，打样需要花掉一两个月。而且所有的面料基本都要从纱线开始，基本款的面料准备需要一个月，水洗面料则需要翻倍的时间。

　　之后才是成衣生产。寻找多个代工厂报价后，按照生产质量、价格、能完成生产的周期三要素匹配代工厂。因为量大，生产环节持续的时间最久。为节约成本，H&M选择的不是陆运就是海运，一批货从亚洲到欧洲通常要在海上漂20天左右，清关、查货再花上十多天，货要一个月才能进当地大仓—要分发到零售门店，还要再花费几天时间。加上前端的设计，整个过程通常在一年左右。

　　而我们之所以每周都能在快时尚的门店看到“新货”，是因为生产完成后，买手会控制发货节奏，这是整个行业通行的做法。假如秋冬有1000个款式，大概就会采用5月发200款、6月发300款、7月发500款的分批方式发货，以此制造每周都有新品上市的表象。

　　自建工厂也不能缩短交货时间，因为没有一个工厂可以生产全部的产品。皮衣、连衣裙、羽绒服、T恤……不同衣服需要的工厂各不一样。同样是连衣裙，冬天穿的厚连衣裙和夏天穿的薄连衣裙也需要不同的工厂生产。而每个快时尚公司每年的产品类型有几千款。ZARA传说中的自有工厂其实也数量不多，它们的产量占比很小。

　　“对于比较流行时髦的产品，我们的生产周期会比较快。但大部分时候，生产周期比较平衡。”Karl-Johan Persson说。

　　也就是说，所谓“快时尚的‘快’并不是快速生产，而是快速运营。在零售的时候把货从仓库往门店调，从南往北调，或从东往西调。”H&M南京西路门店的楼层经理Yuki说。