金鹰国际集团董事长:王恒访谈

金鹰国际集团董事长

　　2006年4月，金鹰国际将迎来14周年诞辰，金鹰购物也将迎来10周年司庆。金鹰在南京从房地产起家，由打造标志性建筑--金鹰国际商城开始，经过十四年的发展，金鹰国际积极涉足房地产、软件、汽车营销等多个经营领域，热心致力于社会慈善事业，已成长为大型多元化外资企业集团。
　　
　　金鹰从起家到腾飞，有一个人见证并参与了它十四年发展的整个历程。2006年3月31日，记者对金鹰国际集团董事长王恒先生进行了专访。

　　记者：请您简要介绍一下金鹰国际的发展历程。当初，金鹰国际选择在南京发展，主要看中了这个城市的哪一点？14年的励精图治，金鹰国际成长为大型多元化外资企业集团，就您的经历而言，您觉得，外资企业的发展，最需要当地政府提供什么样的支持，企业与当地政府之间应该如何协调共进？

　　王恒：金鹰国际在南京已经十四年了。当时选择江苏南京的主要原因是：江苏在中国历史上是富庶的大省，作为江苏的省会、长三角重要城市的南京，发展空间非常大。同时，适逢南京有一个建造国际化大都市标志建筑的重点项目，这个机会对于我们当时在海外的房地产从业者来说，是一个不可错失的良机。抓住并利用好这个机遇，既符合南京的需要，有利于中国的发展，同时也可以实现个人抱负。
　　我觉得企业与政府之间，如果关系融洽的话，企业就可以了解掌握当地的政治、人文的方向与动态，在发展过程中，就可以少走弯路，迅速地看到预期目标，找到解决问题的方法。记得在1993年宏观调控的时候，形势对房地产业而言非常严峻。当时，江苏省政府、南京市政府对我们企业不仅给予许多鼓励，在实际的工作，比如招商引资方面也不遗余力。政府不但帮助企业宣传，为投资牵线搭桥，在资金的解决方面也有明确的做法。政府的支持对企业的发展是至关重要的。
　　社会进化、经济改革发展到今天，我觉得现代企业与政府更应该注意的是：企业了解自己的社会责任，政府给予企业更开放、更有法制的平台。这才是企业与政府更合理的关系；企业注意社会效益与影响，多纳税，政府在法制建设、市场开放方面做到服务性政府的职能，这才是更好的工作方法。

　　记者：14年来，金鹰集团的产业囊括房产、商业连锁、贸易流通、汽车等方面，形成一个强大的产业链，这些产业分别在集团的发展扮演了何种角色，产业之间又是如何相互促进与实现共赢的？

　　王恒：金鹰集团是由房地产起家的，也是由打造标志性建筑金鹰国际商城开始的，所以房地产是我们的主业。我们一直在积极推进房地产事业，房地产下的分支单位，比如物业管理、装修公司等都已经成长为国家一级资质的优秀企业。经过十几年的努力，我们的房地产业发展规模不断壮大，支撑点也在不断增多，已经不是单一的盖房子、卖房子，而是在长期竞争、长期营运管理及品牌服务方面都有成长。今天的金鹰购物中心的规模已经达到大部分上市，还有一部分在整理之后将陆续并入商业连锁。
　　回顾这十余年来的努力，我们最骄傲的就是"顾客忠诚度"，即回头客，这是我们的企业特色。根据我们的POS与ERP系统统计，我们的VIP卡（即老客户）消费达到整个消费总额的57%，也就是说十笔交易中有近六笔是老客户在消费，而一般商业企业做到百分之三十左右就已经算是突出了。
　　我认为贸易与汽车服务是朝阳产业，如何运用公司的服务特性和品牌效应，来切入到更广大的发展空间，这是值得关注的方向。我们所有的企业都有一个共性，即都是服务性的，都是在创造价值的，都是着重于第三产业发展的。那么，我们的第三产业如何在江苏乃至全国的发展中，融入当前国家的相关政策呢？我认为，当前，我们国家第三产业的发展还是比较滞后的，但假如我们有品牌、有创造的能力，在这方面反而是有比较充裕的发展空间的，反而是可以长期经营、持续发展的。所以，我们非常专注于如何提升价值、提高服务，如何把我们的企业形象品牌与实际的服务联系起来。我们有一个口号：比承诺做得更好。这就把我们提升价值与提高服务的理念，充分发挥在了我们所涉足的第三产业方面。

　　记者：金鹰在产业发展过程中，曾经考虑过发展高科技产业，为什么后来在这一块似乎有所放弃或者说是有所收缩呢？

　　王恒：我们非常专注于切实地考虑我们的优势、劣势、机会，以及竞争所遭遇的威胁。在高科技发展方面，我们原来有两个主要的发展方面，一是医药一是软件。软件发展现在形势还是比较好的，它的影响力和业绩都是比较优秀的；而在医药方面，我们考虑到自身的能力和专业的实际情况，金鹰医药还是并入到新百医药比较好。金鹰医药原来是做研发的，新百是做制造的，我们觉得如果制造的规划与厚实度已经成型的话，并不是什么都是要并入到"金鹰"中的。金鹰医药并入到新百制药就是一个很好的例子。这样一来，有利于金鹰制药的完整性，同时，在研发、制造和销售等方面都能形成一体化，并入所发挥的作用要比金鹰制药单独在科技公司里大得多。
　　在发展高科技产业方面，我们会持续关注。但是，在寻找机会，发挥本身优势方面，我们应该做完全的评估，而不是为做科技而做科技。

　　记者：此次金鹰商贸为什么选择在香港上市，而不是在上海或深圳？香港上市使金鹰的资本运作赢得了一场胜利，对比以前在境内的资本运作，您有何感想？

　　王恒：2005年，香港被评为国际资本运行最自由的城市，在这个评价上，它超越了美国的纽约，英国的伦敦以及日本的东京。一个市场的形成是经年累积的结果。香港是个自由港，有充足的专业人员，从投资银行，到法律、税收等方面都有基本的优势。香港的资本运行环境是比较开放、公平的。这种运作方式的市场给了金鹰商贸集团最大的空间。这次在香港上市，不仅在当地有很多投资者，甚至全世界各国关注香港市场的机构投资者，都对金鹰非常关注非常支持。
　　香港的市场非常大，有多大的价值，就可以融多少资金。相比较而言，国内的资本运作，特别是上市公司，还没有完全走出分配制，还有一定的地区、名额、政策方面的限制，对我们这种以业绩来考虑价值的企业来说，香港可能更合适一些。

　　记者：金鹰国际发展到今天，在企业管理、人才引进等方面肯定有自己独到的经验，请您谈一谈。此外，一个缺乏创新的企业很难谈生长、成长，更难谈发展，金鹰集团围绕创新这个平台做了哪些文章？

　　王恒：金鹰集团发展到今天，最大的投入是在"团队作业"，最大的优势也是在"团队作业"。我们集团现在有27个公司，它们都已经进入到集体发挥、团队发挥的阶段。不管是在企业管理还是在人才引进方面，我们都提倡要在一个开放的平台，一个不断进步成长的团队作业方式下进行，让企业和人才都能够得到发展。具体的说，公司的老总不需要是全才，但一定要是一个能够融合各个专业，让别人发挥的人。他必然要是一个好的领队。所以，我们现在所说的创新，已经从十年前的科技创新、比如当时流行的ERP系统的管理创新、IT平台的创新、网站的介入等，进入到另一种创新，即让管理者在组织架构上实现创新。管理者不能以一种单一的严格管理，或者说中央集权式的方式来发挥效益，他应该在扁平化管理方面，在团队作用的情况下，从引进培养人员，公平评比人才等处来提升团队的整体素质。我觉得我们最近三年来的创新，最有效的成果是形成了"团队作业"。

　　记者：金鹰国际一直致力于公益建设，请您介绍一下这方面的情况。据了解，今年金鹰司庆活动仍将以"笃行慈善，普济大众"为主旨，您认为企业在赚钱的同时，应当承担什么样的社会责任，这种社会责任和企业品牌的竞争力又有什么联系？

　　王恒：我认为融入社会，致力于公益事业建设，对内对外都有意想不到的好处。对外，群众或者社会最能接受的宣传，实际上是公益方面的宣传，而不是"老王卖瓜"式的广告宣传；对内，假如在企业文化中，加入诸如同情心，喜悦心，爱心等元素，一定会使员工对企业产生很大的向心力。开展公益活动的这一过程，也会增强企业内部的凝聚力。我们每年很多的公益活动基本上都是工会和员工的自动自发，而不是经过企业领导的要求产生的，比如冬令救济、助残等，都是自发性的。公益事业一定是有百益而无一害的。
　　我们从一九九二年，首次用没有举办庆典活动所节余的资金建立了建邺区残疾人活动中心开始，就一直在关注弱势群体。我们企业的定位形象都是高端的，为相对比较富裕的层次服务，为了更好的融入社会，我们需要一种平衡，因此我们从开始就注意在多雇佣残疾人的员工，多照顾他们的家属，在资助盲校等特殊教育方面，多做一些善举，表现我们对弱势群体的尊重和爱护。
　　此外，我一直在考虑一个问题。美国的比尔·盖茨一个人可以建立三百亿美元的慈善基金，而我国的基金会向社会提供的资助一年只有六十几亿人民币，这种巨大的反差，应该促使我们每个人好好思考。我觉得改变这种现象最好的方法还是鼓励慈善事业，鼓励建立民间的慈善基金。通过这种基金的建立，慈善基金直接用于社会，也会减少许多不必要的浪费。

　　记者： 能否透露一下金鹰国际的下一步发展战略是什么？金鹰国际未来的目标锁定在哪里，面对竞争的国际化，将如何迎接挑战？

　　王恒：在商业企业的全球化过程中，每个市场都会打开。我们经营的地区，现在主要在江苏，下一步一定是在全国。因此，如何维持我们的地位，变成我们所从事的行业的佼佼者，这是我们第一步应该做好的。
　　因此，如何准确地看待自己的核心竞争力，在什么行业应该坚持，什么行业应该退出，这是我们发展策略中非常重要的一环。
　　金鹰对国际的情况比较熟悉。在我们的房地产业、流通产业、商贸产业中，我们非常关注本身的定位和努力的方向。我们要做的就是把我们所从事的行业变成全国的佼佼者，在我们的同行中最具竞争力。我觉得同行的竞争是社会进化的必然，我们应该欢迎国外竞争者的介入。唯有竞争才能进步，唯有竞争才能使广大消费者获得实利。保护是不能持久的，只能保护落后。
　　如果把眼光再放得长远一点，我坚信未来二十年，三十年之后，中国的企业会走出去，那时候，诸如"中国的企业控股世界最知名百货公司"不再会是一个特殊的案例或新闻。所以对我们来说，现在是巩固好在中国的市场，增强我们的竞争能力的阶段，而下一步，对我们的继任者来说,他们还是应该有放眼全球的思路和策略，他们应该考虑在技术上，在策略上，在全球性上如何去突破，实现怎样的格局。

　　记者：您认为，目前金鹰在国内商贸领域中，处于什么样的水平和位置？

　　王恒：我觉得中国的市场目前不是落后的问题，或者是与国外有什么差距的问题，而是从业人员如何提高服务概念，来切合消费者需求的问题。这是国内外同行都在探讨的问题。中国各阶层的需求市场是非常广大的，中国的持续性发展已是公认的既有事实，这种趋势是不可挡的。在这样良好的市场发展的前提下，每一个从业人员应该针对市场，针对自身的发展，研究出最贴切的做法。
　　我们花了很多时间在后台，从POS系统到对客服务的CRM，我们做了一套很完整的ERP系统，在我们连锁上会发挥很大优势，它会告诉我，我们的供应商是谁，每个人的薪水是多少，怎样分析资料才能达到我们的目的。我们的ERP系统或许在技术上比不上沃尔玛，但是在对客服务上，在网站对客交流上，我们还是比较有自信的。
　　但在某一个特定地区、某一个特殊市场，这些系统是否是最有效的呢，这不能下定论。温总理提出来，很多的流通消费应该走到农村去，苏果的模式我觉得非常好，不需要做太多的IT，但是它很切实有效地把物流做到各个布点中，产生应有效果。我觉得中国的商业不需要百分之百地模仿先进性，外国很多知名的百货公司也在慢慢衰退。

　　记者：中国的企业，怎样才能真正走上可持续发展之路，真正实现"产业报国"的理想。和外资企业、跨国公司相比，中国企业最短缺的一块是哪里，请谈谈您的见解。

　　王恒：我们说到"可持续发展"，就是要看公司的架构、策略和定位是不是在"可持续"上做文章。很多企业家包括我在内，有时仍然会做出一些短期性的决策。这几年我们反思的结果就是，要做到可持续性有几点是必须要注意的：
　　第一，要考虑企业结构是不是可持续的。有哪些部分，哪些核心是考虑到五年，十年二十年之后的，有哪些是在打基础，得到获利能力来支撑可持续的，在结构上，我们需要考虑这些问题。
　　其次，要考虑团队作用是不是有可持续性。团队作用对企业最重要的。我们要考虑能不能建立团队，谁来继承，继续经营，有没有办法脱离个人或家族式的管理，这些可能就是实现可持续发展的关键。假如有透明的、开放的，不自我限制的机制或理念的话，可持续的发挥会更充分。举例来说，我个人的背景是房地产与商业，但我有意愿在高科技上发展，我的能力和专注力可能无法达到这个目的，假如是团队作业，我们明确了高科技产业也是企业发展的一个重要环节之后，就可以在人员配置、组织架构上做出相应的决策。假如个人意愿过于强烈，只涉足个人熟悉的领域，就会忽略别的环节。
　　所以，我想，不管是在国内还是海外的融资上市，相对于资金，最需要解决的还是持续发展。我认为这其中有几个要点：
　　第一、一定要透明。与员工不透明，与投资者不透明，就没有支撑点；第二、一定要开放。开放就是创新的一部分。对中国企业而言，某一项的创新或改进，都比不上在组织架构上实现开放。开放，才是中国企业的瓶颈。开放度不够，才是国内企业难以与国外竞争的重要原因。目前中国还没有完全开放，还有许多保护政策，在这种情况下，强势的领导与个人决策，也许可以与国外企业打个平手，但是再过几年，问题会越来越复杂。

　　记者：这几年，在商业流通领域出现了一种现象：老牌的国营企业在渐渐淡出市场，取而代之的是民营企业，您对这个现象如何看?

　　王恒：对任何一个企业而言，如果缺乏创新，特别是机制上的创新，要想获得有效的竞争力，基本上是不可能的。等到成为别人的目标时，自己还没有进步，必将被超越。企业的动力在哪里，竞争机制在哪里，要解决好这些问题，很多老的企业都要做出改变。
　　（来源：新华网江苏频道）