华贸中心新光天地的最高境界：不卖东西也能让人流连忘返

商业的最高境界：不卖东西也能让人流连忘返

　　徐伟成：还有一个小问题，如果您要评价自己的作品的话，包括新光天地，主要是零售购物中心板块为主，您认为美中不足的地方是什么？比如有人可能问新光天地没有电影院，如果让你回到四年前，您会怎么做？

　　房超：首先，所有的遗憾都可以在以后的项目里补，都做完了的话，以后就没得做了。新光天地商业目前的结构，如果就只能做这么多面积，我想有两点：第一点，餐饮的部分还不够。你们都知道我们六楼的餐饮是很火的，按现在的市场需求和人们的消费趋势来看，餐饮的量在一个购物中心里占百分之三十到四十，没有问题，会使这个商业更灵动，还可以再增加一些。

　　第二个，文化的东西我们配比得少了，虽然我们留出一个文化广场，但是这个不是一个固定长期的，这个量还不够，这个应该是一个遗憾。但是现在让我去选择，就这么个体量，我也做不了电影院，因为电影院有特殊的要求。万达广场的电影院应该是中国最好的了，你看那个气氛和环境和我这个商场是不匹配的，早期的设置是有的，但是后来我取消了。我还是考虑集中某一个时间对交通的影响。如果有机会的话，我们会再做一家电影院。

　　第三个，我觉得新光天地三楼四楼，包括楼定位上还可以再提升。我们的品牌多，百花齐放，但是我们还缺少两三处品牌的大卖场。比如这次我为了弥补这种遗憾，我引进了MUJI，就是日本的无印良品，还有比如ZARA、H&M、优衣库，这种品牌我们少了，我认为三楼、四楼都少了，这个都是一个方向。最近LV的总裁来了四次北京，奥运会前面两次，奥运会后面两次，就是看新光天地，他的梦想就是要在新光天地开路易威登。

　　总的来说，就是餐饮的量和文化的量可以再增加一些，其他的问题不大。第三个是大的流行品牌再增加一些。

　　徐伟成：您说的文化是包括一些艺术的画廊之类的？

　　房超：对，艺术的，现在就是艺术的东西少了，艺术的，文化的。因为里购物的人群，还是很时尚的。我们再做新项目的话会做得不一样。我们在北边的华贸城就要做一条街，希望做得灵动丰富一些。我们在国外考察，我拿回来几百张照片，我们办培训班，让所有的设计师过来，给他们讲课，给我们的员工讲课，我告诉他什么是现代商业的环境和设施，你给我做东西，不是硬抄。我给他们看商业街的图案，但是要设计的是商场，商场要学商业街的理念，但绝不能是模仿秀。

　　国外的商业街做得很是怡人，环境、绿化、小喷泉，移步换景。我商场是把人聚来了，这是我发展商的责任，卖不卖东西是你的本事，我没法命令人家买你东西。我做的商场，我怎么把人聚来。不买东西的话，环境也能让人流连忘返，人山人海，那才叫成功。

　　徐伟成：最后一个问题，国华置业怎么能在这么短时间里抓住这么多有眼光的成功本质？国内很少有开发商会像您这样，从那么多的细节，包括灯光、洗手间的设计，包括刚才您说的市场最优、价值最优，你怎么能这么快的时间抓住这么多关键的成功点，然后执行，是如何整合出来的？

　　房超：说点官话的话，是没法回答怎么做的。他们说，要成功，第一个要有梦想，第二个要有足够的激情，第三个要坚持，坚持就是胜利。

　　第一个，你必须要有一个梦想，有一个很高的目标。第二个，你得有激情，就是你得有那种坚韧不拔的毅力和信念去支持。第三个就是坚持，我们说了一千个诱惑，一万个困难，你要坚持住了就是胜利了。反正每一项都不能犯错，一犯错，整体就牵动了。如果酒店定位不对的话，整个都不对。我的写字楼第一号楼是德意志大厦，第二号楼是伊藤忠商社、巴西航空等等，你不能进低端公司办公，如果你引进进低端公司办公的话，员工的面貌和管理都很乱。我们有一个台阶，不让低端客户进来，招租的过程中，当时很多还是空的，有小公司给你很高的租金，租两百平米、三百平米，不还价的。他的目的是我要和谁在一起办公，要树立他的品牌，但我们回答都是NO。我宁可空着，也还是等着大公司(当然现在已经满了)，这个需要时间，需要牺牲一些东西。只有付出才有索取，现在懂得这个道理的人很少。

　　我觉得华贸的核心竞争力，不是因为我们有这个想法，是因为我们的执行力好。

　　人才问题已经严重制约社会进步 企业应对要靠培训

　　提问：现在商业地产，都说缺人才，从您个人或者是从您这个团队来说，您觉得做商业地产的人，是专业知识和行业经验更重要，还是员工的性格特点更重要？

　　房超：我大学是学电力的，也做了二十多年电力行业。搞商业地产，专业知识不能说完全不重要，但是更重要的是职业态度，学习精神，还有知识面。态度、知识面和职业道德。商业地产和其他的各个领域一样，因为中国发展太快，整个生产力水平和社会发展不匹配。德国在迅速成为世界强国过程中是靠制造业，他是靠职业教育，让每个人都进职业学校学习，但是我们进职业学校的话，太丢人了。所以我们，职业学校培养的人，因为不重视，所以没有达到要求，大学也是。

　　我们解决不了大的环境，但是作为一个企业，有一个非常好的经验，就是企业培训。企业解决不了大的问题，但可以解决小的环境。比如丽思卡尔顿，它的服务基本达到国内高水准，从酒吧到咖啡厅到客房服务，每一个人见到你的感觉，那种真诚的笑容。比如问楼梯口怎么走，任何一个人，无论是总经理还是打扫卫生的，他一定放下手头的工作去引导你一段，告诉你怎么走。那么，他是不是招的最贵的人？不是，是培训。员工进来了以后，关起门培训三个月，洗脑，洗成还算绅士淑女的人。我们搞商业地产的人，建筑工人是农民工，一个村里18岁以上，55岁以下的男人是没有的，这些人放下锄头就是建筑工人了，所以施工质量、安全隐患比较多。

　　我们的职业文化还没有形成，欧洲形成了。培训过了以后，过一段时间马上就被同化了。你到新光天地四楼五楼一些生意不太好的店，服务员在没人的时候就聊天。我们公司也有这样的问题，有的员工，每天上班，先上网，然后打打电话，一看网上也没有什么东西，小沈阳也看完了，就想今天还能干点什么啊，下午四点钟开始约了，晚上干什么去啊。经常有这种人，我们不断地淘汰，不容易啊。人员的培训是大课题，人才问题严重制约了社会的进步，这个非常严重了，还没有人提出这么沉重的话题。

　　企业的应对措施是什么？培训。你得有什么决心呢？像过去国企一样，进厂的任何一个工人，三年以内学徒，三年以后上岗，现在我们三天学徒就上岗了，他对你的文化都不了解，来了这个商品以后，他怎么卖东西？他得熟知这个文化，有自豪感，满身透着对这个文化的热爱，来了客人以后，他会影响你，使你购买他的商品，现在只是靠打折，这是不对的。企业的应对靠培训，没有别的办法。我们每个星期都培训，就是为了解决这个问题。

　　华贸中心是全北京投资最少的项目

　　提问：刚才我们谈论了很多问题，也感觉您在这个过程中付出了很多，也得到了回报。真正成为咱们自己经营的这块是什么方向呢？

　　房超：新光天地我们是合作，他给我们交保底分成，所有的合作都是这样。根据它的营业额我们抽提成。酒店我们是委托管理，物业是我们的，帐户是我们的，他就是管理，他拿管理费。写字楼我是出租，收租金。商业街和购物中心，我们都是保底抽成，有一个底租，每平米多少钱，营业额如果超过多少再抽。开始的时候，我们对一些大牌店就是底租，然后每个月交，每个月交。现在来看，商业地产效益比较好，它的回报和其他地产回报完全不是一个概念。尤其是现行税收制度下，住宅是要交很多税的，大概百分之四五十的税负，商业地产，我们是持有，可以不断享受土地增值的效益，国家整体水平增值的效益，商业增值的效益，如果商户经营好，你还可以稳定地收取利润，如果商户经营不好的话，可以让他走。商业地产实际上是做地产最值得做的东西，但是大家为什么都卖了呢？主要是和地产商的发展阶段，和他们的心态，和我们的经济结构有关系，因为我们上市不容易，圈钱压力很大，所以商业地产没有形成正确的认识，商业地产的效益是最好的，而且是年年有，年年增长的。

　　这个项目我们卖了一部分，这个和当时的形势有关，实际上华贸是投资最少的项目，全北京投资最少的项目，没有人投资三个亿做一百万平米的，而且股东也没担保过。所有人都说你们有钱，所以你们敢做持有型物业。恰恰相反，我们没有钱，我们就投三亿，剩下的全是资本运营的成果，这是别人学不来的东西。我们不是因为有钱做了华贸，绝对不是因为钱多做了华贸，做华贸其实没花钱，是因为我们的理念，我们的价值观和我们的追求，就是我们的梦想。实际上我们用谁的钱，谁发财，所有跟我们合作的，走的时候拿到回报的都是倍数的。