iPhone让运营商管道化？软银却不怕

以下是访谈内容。

笔者：中国业内普遍认为，软银引入iPhone以及放弃对平台的主导权是一种更加开放的模式，但从另一个角度说，这是种管道化模式。你认可这种观点吗？

森行真司：我认为不该从通信行业的角度来看待软银的一些做法。软银与其说是一家通信企业，不如说是一家营销公司。单纯从其手机业务来看，它似乎是一家通信公司，但其实至今为止它的业务基本上和一般商业模式并无二致。

去了解一家企业时，了解它最初经营的业务，它最初设立的理念是最准确的。软银最初的业务就是软件销售。但其实软件是最不好卖的一种商品，因为软件没有产品形态，只有实际使用才能真正了解它到底是什么样的产品。所以他们就需要去考虑客户有哪些需求，怎样才能让客户购买我们的产品，怎么才能让产品树立良好的口碑等等，从各个方面去分析顾客。在展开各项业务时，软银都采取了这种模式，移动业务也是如此。

虽然有些人说软银走的是管道化路线，但这种做法反而形成了软银的优势，就是在全世界范围做调查及时掌握用户的需求，开发出迎合客户需求的商品。

相反，日本的NTT DoCoMo、KDDI采取的策略则是自己做再提供给用户。这两家公司问题在于在公司内部自己做，视野受到局限。

因此软银虽然起步较晚，但可以后发制人，成长较快。在引入iPhone之前，软银就有过通信方面的尝试。软银进入通信行业是从六年前收购沃达丰日本开始的。当时一些媒体、证券公司都不看好这一举措。但从结果来看，它非常成功。

笔者：你认为软银并购沃达丰日本大获成功的原因是什么？

森行真司：最大的成功原因，就是软银为客户提供了新的价值观。在此之前，高品质、高价格是日本通信行业的唯一标准，并且所有人都认为这是理所应当的。软银虽然收购了一家很破的网络公司，但是它设定了非常便宜的价格，因此吸引了大量新用户。这在通信行业中，是个非常创新的举措，但在其他行业是非常普遍的。

这就是为什么在开始时说不能以通信业的角度来看待软银。

软银的第二个革新就是软银跟PanTone公司合作，首次在日本引入PanTone手机。在以前，在日本的通信市场只有高端机型才畅销。世界的投资家在想为什么日本只有高端机才卖得好。其实这不是用户自己选择的，而是通信运营商将目标人群定位在了高端机使用者中。

结果，这对于一些精通手机的人来说是件好事，但对不需要很多功能的普通用户来说，是很苦恼的事情。虽然0元购机，但其实费用摊到了话费中。结果，研发费用高，最后又转嫁到消费者身上。

以前日本机型50%成本是终端开发费用，全球GSM机型则为10%~20%，而GSM的special机型则为5%。可是这些研发都不是用户想要的。这时软银推出了多彩机型。对普通用户来说，比起那些用不到的功能，颜色多样更加受欢迎。

这种做法其实并不是软银独创的，在其他业界很常见。比如开发新车型，需要数百亿日元研发费用，想要回收这些投入，一年远远不够，必须要六七年时间，汽车公司就需要持续卖相同的车型。但每年卖同一款肯定不受顾客欢迎，就每一年发售一款新颜色车型。软银的做法是把其他产业的做法用在了通信产业。

i Phone也是这种做法的延续。软银的iPhone销售分成两个阶段。第一年作为高端机，出售给手机发烧友，第二年开始降低终端价格，开拓更加广泛的市场。之所以这么做，是因为软银意识到iPhone是触摸屏，一般用户也可以方便的操作。这种战略基于软银对iPhone操作方便，是最接近用户需求机型的认识，一直持续到前年。

从去年开始iPhone在日本的战略发生变化。前年年底为止，日本仅软银一家出售iPhone。但从前年10月开始，KDDI也取得了iPhone在日本的销售权。

在此之前，iPhone是软银区别于其他运营商的强有力的差别化武器，软银凭此成功赢得了众多用户。但从今年开始，软银iPhone的价格稍有提高，也提高LTE的资费体系，接近另两家水平。

这是因为对于软银来说，iPhone已经不是差别化的独占商品，而要从其他角度占据市场份额。今后，如果iPhone还有优势，软银将会继续与其合作，但如果还有其他好产品出现，也不排除与他们的合作可能。

当新的产品出现时，我们不知道软银的做法会不会发生变化，尽管现在被称为管道化。但单从iPhone策略来看，软银看起来是个管道。但顾客到营业厅买iPhone的同时，也可能产生其他商业机会。

比如，iPhone和iPad的周边产品卖得很好。手机、平板的膜、保护壳的利润在50%左右。还比如在销售iPhone时，会推荐无线相框。软银其实并不是要将从iPhone那里取得的利润最大化，而是将从每个用户那里取得利润最大化。

另外就是因为雅虎的存在（软银是雅虎的投资方）。其实之前雅虎和软银互不相关，但现在联系紧密。虽然说软银管道化，但在内容这部分较充实的话，也是个新的利润增长点。

笔者：管道化带来的价格战会不会导致软银利润下降？

森行真司：首先，我有个疑问，虽然管道化变成了流行语，但真是这样么？这并不是现在才开始的。在iPhone之前， Docomo有i-mode，但其他运营商也有自己的模式，其实差别不大。当时的价格竞争也不是很激烈。也就是说，在成长阶段，价格战打不起来。

最重要的是，通信运营商在进行新的尝试。举个例子，KDDI的SmartPass业务。目前为止，通信运营商注重硬件设备的投资，内容包也外包给其他公司，自己的利润仅为代收费，利润率不到1%。SmartPass即KDDI购买应用，再提供给客户，也就是将成本回收之后，继续取得的收入即成为利润。比如说手续费10%，利润率有3~4成。

在智能手机时代，导入这种做法将有更大潜力。这里要考虑的是，在整个商务圈中最重要的是什么。第一是资金，二是客户信息，三是品牌。有三个要素，再加上很强的意志，就很有可能成功。最先导入的公司获益最大。但是过了几个月后，其他运营商将推出类似业务。

最近各个公司说，如果换了智能手机，数据的ARPU值将上升2000日元。最重要的一点是，智能手机用户中，中高年龄层用户增多。十几年前地铁中乘客都在读晚报，最近乘客的中老年用户换成用智能手机阅读。虽然之前的手机也有阅读新闻功能，但操作不便。晚报每份140~160日元，20天上班来算，大概有三千日元支出。

这种消费慢慢已经进入运营商口中。运营商竞争的余地会限定在这些周边领域。当时i-mode以年轻人为目标人群，但随着操作方便的智能手机的发展，用户拓展到中高年龄层。

笔者：但在日本很多顾客认为软银的网络服务较差。软银对此采取了哪些措施来提升用户体验呢？

森行真司：之前也说过，收购沃达丰日本时，沃达丰网络较差，所以刚开始目标客户为低端用户。在导入iPhone之后，在大城市周边设置了基站。软银的iPhone客户以城市用户为主，他们也不会经常去乡下，因此它的战略是满足绝大多数用户的需求，在大城市建基站。然后再不断辐射周边扩建基站。

也就是说，软银选择目标客户时非常明确，每个阶段采取不同的战略。在全世界范围做用户调查，开发用户最需要的商品。比如通过调查，了解用户不需要高端机，只需要多种颜色的机型。软银的战略就是在收集用户回馈后非常细致地分析用户的需求。而一般公司都是在决定了某个战略后，再强加给用户。

从心理学上讲，用户满意度其实是事先确定的。比如顾客对DoCoMo的高品质要求期待更多，网络一出现问题，用户就会有反应。而软银期待较低，出现问题也不会有太多非难。所以完成度低的产品也容易推出，失败了也没有特别大的影响。所以回顾5年业界内的新行动，基本都是软银发起的。

如果大家看的过瘾，明天“移动观察”将为大家连载一篇关于软银最大的竞争对手——日本第一大运营商NTT DoCoMo现状的文章。NTT DoCoMo一直被看做是中国移动的老师，和中国移动一起是全世界唯一两家不引进iPhone的大运营商，它是如何对抗苹果的？请不要错过。