对于苹果如何扩大用户规模，我想方法至少有以下四个，即推出具吸引力的产品或服务、运用价格弹性、全球扩张和消费者教育。
首先，扩大用户规模最重要的莫过于推出有吸引力的新产品或者服务了。在现有产品系列中推出新产品不仅会促使老顾客重复购买，而且会吸引到新顾客。
关于这一点，苹果公司最近一年饱受质疑，是在推出iPhone 5之后，市场认为这个产品不够有吸引力，或者说创新不足。在苹果2007年推出第一代iPhone后，智能手机的外观形态就基本上被固定下来了。然而，在“大就是好”这种根深蒂固的观念作用下，去年大屏幕手机突然风靡起来，但苹果固执地拒绝推大屏幕手机，因为苹果非常看重手机的单手操作，所以iPhone5只增加了高度，保持了上一代的宽度，我猜苹果的固执应该让它失去了一些用户。事实上，不断在自己的产品上堆砌竞争对手已经有的特色是一个经常使用的策略，我对这种“创新”方式实在不敢恭维，像苹果这样的以创新、创意而被其用户所赞赏、热爱的公司，绝对不是人家有什么自己也有什么就能够达到其用户期望的，如果执意去迎合潮流只会让它丧失个性，最终也会损害自己的品牌、流失忠诚用户。由此来看，今年9月苹果推出iPhone 5S是一个非常好的苹果式答案，它按照自己的步骤推出了外观形态改变不大、可单手操作的新一代机型，但指纹识别，64位架构的全新芯片、对照相功能的改进、新的操作系统iOS7等等，令市场耳目一新，在外界认为手机已经很难创新的时候，苹果向市场证明仍然有创新的可能。最新的消息是，在苹果发布iPhone 5S和5C之后，市场份额在中国大陆已经跃升至第三位。网上流传的下一代iPhone仍然没有增加宽度，只是去掉了现在的屏幕外面的边框——我不知道是真是假，但很像是苹果的做法。
苹果10月份发布的iPad air和iPad mini也是很有吸引力的产品，尤其是免费提供Pages、Numbers 和Keynote等应用软件是非常耐人寻味的一步棋，以前iPad被认为只是个娱乐工具，但现在苹果显然有让它成为办公工具的意图，即进入PC（个人电脑）目前发挥主要作用的领域。在我看来，现在的iPad成为办公工具也就缺个键盘而已。苹果将这一代iPad命名为iPad air，也让外界推测公司将可能像Mac系列一样推出功能更加强大的iPad Pro，它更可能成为个人工作用途的电脑。显然，如果能够延伸目前产品线中产品的用途，我们几乎可以确信公司的用户规模将会扩大。
第二个扩大用户规模的办法“运用价格弹性”，实际上是华尔街过去一年特别热衷的。我们知道，苹果产品的价格相对竞争对手的产品高很多，其高达40%的毛利率在这个行业也显得鹤立鸡群。如果苹果将其入门产品的价格降低，显然会增加它的用户规模，库克在接受采访时也明确表示，管理层确实知道价格弹性的存在。苹果目前的收入由六类产品和服务构成，分别是iPhone，913亿美元，占总收入53%；iPad，320亿美元，占总收入19%；Mac电脑，215亿美元，占总收入13%；iPod，44亿美元，占总收入3%；iTunes、软件和服务，161亿美元，占总收入9%；配件，57亿美元，占总收入3%。毫无疑问，iPhone是苹果最重要的产品系列，入门级的产品4S已经卖了快三年，但裸机在中国大陆的售价仍然高达3288元，这相当于安卓手机中高端机的价格水平。如果iPhone的入门价更低，那么用户数就可能会增加。
下面以iPhone 4S为例来讨论价格弹性的作用。我们假设4S的毛利率40%（苹果并不公布单个产品的毛利率），如果我们将它的毛利率降到行业平均水平，比如说20%，那么最终的售价就可降低25%，也即4S在中国可以卖2466元——这个价格确实更有吸引力的，应该能吸引到不少新用户，但这也是有代价的，即公司在每个新用户身上都少赚了62.5%的毛利润，原来从一个客户身上赚的毛利润需要2.7个客户才能弥补，也即用户规模必须扩大170%以上这个策略才会变得合算。
总体上，我对通过大幅降价扩大用户规模这个策略并不感冒，原因有以下几个：1. 大幅降价会损害品牌；2. 即使大幅降价能令公司的用户规模迅速倍增，但公司赚的钱并不见得会增加，同时却会对供应链形成巨大的挑战。显然，这种赚取最后一个铜板的策略是不明智的；3. 我对大幅降价后，用户规模扩大1.7倍的前景也并不乐观，而一旦实现不了用户规模扩大1.7倍以上，这个策略就是彻头彻尾的败笔——少赚了钱，还伤害了品牌；4. 产品大幅降价之后，也可能会影响到公司对创新的投入，这对于苹果这种以创新著称的公司可不是什么好消息！
苹果目前运用价格弹性的策略是在推出新款iPhone后，让老款降价销售，这样就自然降低了iPhone的入门价。我觉得这个策略非常聪明。如果公司想进一步降低产品的入门门槛，可以增加一款在售产品，比如在推出6之后，还保留4S这个产品。此时，在售产品就变成四款，iPhone6、5S、5C和4S，5C顺理成章地占据了原来4S的价位，而4S的价格就可以自而然地降低一些。总之，表面上看，运用价格弹性是最简单、最直接有效的一个扩大用户规模的手段，但将降价这个策略运用好，还真的不简单。
最近，有人（请参看《
苹果全线降价100美元会怎样？》）从打击竞争对手的角度指出降价的战略意义，因为目前亚马逊和微软都零利润销售平板电脑，其实安卓手机和平板电脑的利润也非常微薄，如果苹果降价，可能会使这些竞争对手目前的低价策略走进死胡同。但是，如果大幅降价导致市场份额大幅提升，而导致竞争对手出局的话，苹果是不是会开始像微软当年一样开始打反垄断的官司呢？提出这个观点的还是美国记者，要知道iPhone在美国智能手机的市场份额已经高达42%了！
第三个方法全球扩张是不言而喻的，也是跨国公司存在的原因。苹果已经是一家跨国公司没有疑问，比如公司在10月初宣布，到11月份，新发布的5S和5C将在50多个国家和地区销售，苹果还在全球13个国家和地区拥有自己的直营零售店。不过，我认为苹果仍然可以通过全球扩张接触到更多的消费者，因为深度的全球化还包括更本地化的运营，苹果在这方面似乎做得不够好。比如，苹果在乔布斯主政时期，对中国这个世界上最庞大的消费电子市场就重视不够（苹果大中华地区目前是仅次于美洲和欧洲的第三大市场）。库克应该对此早有体察，他担任首席执行官（CEO）之后，明显增加了访问中国的频次，而且从最近5S的发售策略看，苹果的销售策略已经明显向大陆市场倾斜，比如最紧俏的土豪金5S优先供应大陆，而不是香港。以前，苹果新品总是先在香港等亚洲其他地区发售，等一两个月才在大陆开卖，从而造成了苹果产品的黑市长期存在，我认为这根本就是不合理的，苹果早就应当对此进行反思。考虑到苹果产品是在大陆最后组装完成，中国又是全球最大的消费电子市场，这种策略的不合理性就更突出了。就我看来，苹果在中国大陆的公关、营销策略也有非常大的改善空间，而这也是本地化运营的一部分。当然，我也注意到，库克已经在更加关键的领域做出了改进努力，比如我上面说的产品供应大陆市场优先的策略，与中国移动这个全球最大的电信运营商的合作，与中国政府和供应商协商苹果产品的关税问题——如果协商成功，将可以降低苹果产品在中国大陆的整体售价，参考上面讲的价格弹性，它肯定会扩大苹果的用户规模。在库克时代，我已经看到了中国成为苹果非常重视的市场，这是个正确的决策，中国如此庞大的消费潜力不应该被冷落。日前，苹果与日本最大的电信运营商NTT DoCoMo也达成了合作，看，库克的工作是不是干得挺好的？
第四个方法是对消费者进行产品的理性价值对比的教育，这一点我在苹果系列文章的
第三篇已经详细分析过了，主要就是让消费者不要仅仅关注产品的初次购买成本，而要从产品的整体成本的角度考量，特别是认识到产品的使用成本。我相信，这种消费者教育有助于扩大苹果产品和服务的用户规模，而且苹果也完全有足够的实力来做这件事。
好了，扩大用户规模就讨论到这里，如果读者诸君还有其他方法也可告诉我（微信公众号：AbilityCircle），如果合理，我会在将来更新文章的时候加进来，鄙人先谢过了。
如何挖深护城河？
接下来我分析苹果在挖深护城河上的机会。加深护城河相当于深耕用户。首先，公司可以产品的更新换代来让老用户重复消费，因此，有吸引力的新产品和服务对于加深护城河与拓宽护城河一样重要，在此，我就不再赘述。
其次，苹果也可以通过推出新的产品线来让忠实顾客购买。市场流传已久的iWatch、苹果电视等新产品线当然值得期待。据Gartner预测，到2016年，可穿戴智能电子产品的市场规模约100亿美元，这个市场规模对于苹果超过1,700亿美元的收入规模来说，显得无足轻重。相比之下，智能电视的市场规模到2016年据说将达2,650美元，因此，苹果电视在可见的将来应该是一个更加重要的产品线——当然，前提是如果有的话。另外，苹果最近的两次小收购也令外界对其新产品线浮想联翩。比如11月，苹果确认以3.6亿美元收购了致力于研发3D体感技术公司PrimeSense，有分析师认为苹果有可能会进入游戏机市场，也可能是为苹果电视储备的技术能力，据分析，游戏机市场目前有数百亿美元的市场规模。不久前，苹果还以2亿美元收购了一家从事社交媒体数据分析的公司Topsy Labs，有分析师认为这是苹果有意将服务、广告业务变现的一个信号。
我个人对苹果的新产品线不做太高的期望，作为局外人，我对这些产品线也知之甚少，事实上，我觉得推出新产品线、进入新的行业成功的概率并不高。不过，苹果并不是一家只销售硬件产品的公司，它还建立了一个巨大的数字超市，在上面可以卖音乐（已经对音乐行业形成了颠覆性影响），卖图书，卖游戏，卖应用等，将来它也可能在上面卖电影、电视剧等其他内容。总之，我认为苹果目前占其收入9%的“iTunes、软件和服务”仍然有较大的发展空间，毕竟苹果已经聚集了约6亿具有较强消费能力的用户，除了卖自己生产的产品给这些用户之外，帮助别人卖点内容产品应是一个合理的策略，何况这些产品与公司自有的产品完全不冲突，是互补的。从用户端来说，通过苹果的平台购买这些内容产品也没有太多的障碍，毕竟这6亿用户已经把自己的信用卡提供给苹果了，而且绝大多数用户已经在这个平台上消费过了。
在苹果的风头正劲的时候，伯恩斯坦分析师托尼·萨康纳吉（Toni Sacconaghi）提出了苹果顾客的终生价值的概念。所谓“顾客终生价值”指的是每个顾客在未来可能为企业带来的收益总和。萨康纳吉认为苹果iTunes、App Store、iBookstore、iMessage、iCloud等不同平台都锁定了用户，正因如此，约90%的iPhone购买者倾向于在新款iPhone推出时再次购置。苹果构建的产品平台就像一个电力公司，消费者会像缴电费一样一次又一次地购买苹果产品。基于上述前提，萨康纳吉计算了苹果顾客终生价值总和，他假设苹果主要产品的价格和更换率如下：iPhone，700-900美元，每两年换一次；Mac，600-650美元，每三年换一次；iPad，275-300美元，每三年换一次。他得出苹果到2012财年末的顾客终生价值总和将达到2040亿美元；到2014财年末将达到3730亿美元，再加上苹果预估的现金流，这一数值将增至5480亿美元。萨康纳吉同时也指出实现上述预期仍然有诸多风险，但是，他这种思考问题的方法，对分析类似苹果这种顾客忠诚度极高的公司确实有参考价值，因此，我很高兴能将他的这一思路与大家分享。
在私下沟通时，已经有不计其数的人向我表示，苹果确实是家好公司，但作为市值全球第一、高达5000亿美元的公司，它还能有多少增长空间？对于大多数人来说，投资一家全球市值最高的公司有一定心理障碍是正常现象，不过，真正的投资者应当关注的是公司本身的业务是否具备可持续性和估值。这两点在这个苹果系列文章中，我都已经进行了毫无保留的讨论，我也期待听到有价值的反馈，读者诸君可以通过文章后面的微信号告诉我你的真知灼见。
管理大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）说“企业的目的在于创造顾客”，苹果在创造顾客这一点上已经做到了极致。最后，让我们重温乔布斯1997年回归苹果所拍摄的著名广告，期待这家传奇公司能给我们带来更多的惊喜。
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